Amaç 1

Girişimcilik kavramını tanımlamak

Girişimcilik kavramı birçok yazar tarafından farklı bakış açılarıyla incelenmiştir. Yapılan çalışmalarda çoğunlukla risk, sermayenin tedarik edilmesi, arbitraj ve üretim faktörlerinin koordinasyonu gibi konular ağırlıklı olarak ele alınarak bu kavram açıklanmaya çalışılmıştır. Birçok yazar girişimciliği, küçük işletme kurulması ve bunların yönetilmesi ile özdeşleştirmiştir. Girişimcilik, üretim faktörlerini bir araya getirerek değer yaratma ve toplumsal kalkınmaya yardımcı olma şeklinde özetlenebilir.

Amaç 2

Girişimcilik sürecini açıklamak

Girişimcilik ortaya çıkan fırsatlardan yararlanma ya da yeni fırsatlar yaratabilme amacını taşır. Bu anlamda girişimcilik, kaynakların kontrol edilip edilememesinden bağımsız olarak, fırsatların yaratılması ve takip edilmesine dönük bir süreçtir.

Amaç 3

Girişimcinin işlevlerini belirlemek

Girişimciler ekonomik ve sosyal açıdan birçok işlevi yerine getirmektedirler. Sürekli gelişen küresel ekonomiyle birlikte girişimcilerin işlevlerine her gün yeni bir unsur eklenmektedir. Bu nedenle özellikle modern girişimcinin işlevleri farklı şekillerde ortaya çıkmaktadır. Bu işlevler, üretimi organize etme ve sağlama, ürün çeşitliliği sağlama, istihdam yaratma, yeni pazarlar ve yeni satış yöntemleri yaratma, sermaye birikimi sağlama olarak ifade edilebilir.

02. Girişimcilikte Yaratıcılık

Amaç 1

Yaratıcılık kavramını ve yanlış yaratıcılık anlayışlarını açıklamak

Yaratıcılık yeni kavramlar ve düşünceler üretmektir. Özellikle son yıllarda örgütler yaratıcılık konusuna çok önem vermektedirler. Yakın zamana kadar birçok kişi ya da örgüt yaratıcılık konusunda yanlış inanışlara sahiptiler. Yaratıcılığın sanatçılar, bilim adamları gibi üstün yetenekli kişilerde var olduğu düşüncesi hakimdi ve yaratıcılığın her alanda yapılamayacağı düşünülüyordu ortaya çıkan fikirlerin nasıl kullanılacağı bilinmiyordu ve bu fikirlerin uçuk, hayalci, olağan dışı olduğu zannediliyordu.

Amaç 2

Yaratıcılığın gerçekleşmesini sağlayacak faktörlerin neler olduğunu ve bu faktörlerin yaratıcılığı nasıl etkileyebildiğini belirtmek

Yaratıcılığın ortaya çıkabilmesi için bazı faktörlerin bir araya gelmesi gerekmektedir. Bu faktörler motivasyon, tutum, davranış ve ortamdır. Her şeyden önce bir kişi ya da örgüt yaratıcılık süreci başlamadan önce bu konuda motive olarak yaratıcılık için gerekli tutum ve davranışlara sahip olmalıdır.

Amaç 3

Tutum ve davranışların bireysel ve örgütsel yaratıcılığa etkilerini sıralamak

Yaratıcılığı etkileyen tutum ve davranışlar, iki grupta incelenir. Bireysel davranışlardaki tutum ve davranışlar;yaratıcılık, hata ve risk, düşünce (düşünce serası), kavram oluşturmadır. Örgütsel yaratıcılıkta yönetsel tutum ve davranışlar ise meydan okuma, özgürlük, kaynaklar, sıcak takımlar, teşvik, örgüt sel destek.

Amaç 4

Yaratıcılığın hangi aşamaları kapsadığını ve yaratıcılık tekniklerini ifade etmek

Yaratıcılık aşamaları, hazırlık, kuluçkaya yatırma, yaratıcılıkların ortaya çıkması ve yaratıcı sonuçların kabul edilmesi olmak üzere dört adımdır. Yaratıcılıkta kullanılan teknikler; beyin fırtınası ters beyin fırtınası, düşünce haritası, kontrol listesi, Gordon yöntemi, varsayımları sorgulama, matris yöntemi (tablolama), yatay düşünme tekniği ve odak grup görüşmeleridir.

Amaç 5

Yaratıcılık-yenilikçilik-girişimcilik arasındaki ilişkiyi değerlendirmek

Yaratıcılık yenilik yapma sürecinin ilk aşamasıdır. Yaratıcılık ve yeniliğin girişimcilikte bulunmasının nedeni ise girişimciliğin temel dinamiklerinden biri olan ticarileşebilir veya uygulanabilir yeni iş fikirlerinin ancak yaratıcılık ve yenilikçilikle sağlanabileceği ihtiyacından ve ilişkisinden doğmaktadır. Yeni iş fikri, yeni kurulacak bir girişim için olabileceği gibi daha önce kurulmuş ve halen çalışan bir işletme için de geçerlidir.

03. Girişimcilikte Yenilik

Amaç 1

Yenilik kavramını ve girişimcilikte yeniliğin önemini tanımlamak

Yenilik, yaratıcılık tarafından üretilen yeni fikirlerin uygulanmasıdır. Yenilik bilginin ürünlere, hizmetlere, süreçlere ve sistemlere dönüştürülmesidir. Kişileri girişimcilikle buluşturan ortak nokta yeniliktir. Farklı kişiliklere sahip kişilerin ortak yönleri kendilerini sistematik olarak yeniliğe adamış olmalarıdır. Girişimcilikte yenilik daha çok Pazar odaklı yeniliktir. Ticarileştirilebilir yenilik girişimciliğin motoru olmaktadır.

Amaç 2

Yenilik kaynaklarının neler olduğunu sıralamak

Yeniliklerin ortaya çıkmasını sağlayan fırsatlar olarak da görülen yenilik kaynakları, iki grup halinde toplanır. Birinci grupta olanlar, şirketin veya sektörün içinde yer alır. Bunlar beklenmedik gelişmeler, uyumsuzluklar, süreç ihtiyaçları, sektör ve pazar yapısındaki değişiklikler şeklinde dört tür kaynaktır. İkinci grupta yer alan şirketin dışındaki sosyal ve entelektüel ortamlarda bulunan kaynak sayısı üçtür. Bunlar, demografik yapıdaki değişiklikler, algılama değişiklikleri ve yeni bilgidir.

Amaç 3

Yenilik ilkelerini betimlemek

Yenilikçilikten bahsedebilmek için temel birtakım ilkeleri sıralamak gerekir. Bu ilkeler yenilikçilerin belirleyicileri olarak ortaya çıkar. Yenilik kaynaklarının ortaya çıkardığı fırsatların analizi, algılamak, soru sormak ve dinlemek, belirli, basit ve odaklanmışlık, küçük başlangıçlar, dehanın değil çalışmanın ürünü olması, kapsamlı ve açık iletişim, ödül ve takdirdir.

Amaç 4

Yenilik süreçlerini ifade etmek

Yenilik süreci, etkileşimli inovasyon süreç modeliyle açıklanır. Bu süreç beş aşamadan oluşur. İlk aşamada çok sayıda fikir vardır. Daha sonraki aşamada en uygun fikir(iş fikri) seçilir. Üçüncü aşamada ise bu fikrin fizibilitesi incelenir. İncelen fikir dördüncü aşamada ürün ve hizmete dönüşmesi pazarlama, yönetim ve finansal açıdan testler yapılarak arz için hazır olup olmadığına karar verilir. En son aşamada ise arz yapılır.

Amaç 5

Yenilik türlerini listelemek

Yenilik, çeşitli kriterler dikkate alınarak türleri ya da tiplerine göre ayrılmaktadır. Yenilik OECD tarafından bilim ve teknoloji faaliyetleriyle ilgili hazırlanan el kitabında; Teknolojik ürün yenilikleri, Teknolojik süreç yenilikleri ve Örgütsel yenilikler olmak üzere üçe ayrılmaktadır.

Amaç 6

Yenilikçi kültür ve yönetimini değerlendirmek

Bazı kültürler diğer kültürlere göre daha yenilikçidirler. Bu kültürlerde yenilikçiliği geliştiren ve önem veren değerler vardır. Yenilik hem süreç hem de sonuç olarak maddi ve maddi olmayan bir kültürdür. Yeniliğin yönetilmesi konusunda üç faktörün etkili ve gerekli olduğu ileri sürülmektedir. Bunlardan ilki içinde kahramanların, özgürlüğün, heyecan ve beklentinin, asla vazgeçmemenin, hataya değer verildiğinin ve eğlencenin bulunduğu bir kurum kültürü, ikincisi akıl hocalığı, açık vizyon, büyük amaçlar, planlama, kapıları açmak, müşterilerle iletişim ve ödüllerin bulunduğu iletişim, üçüncüsü ise yönetim tarzlarıdır.

04. İç Girişimcilik

Amaç 1

İç girişimcinin özellikleri

İç girişimciler, kurum içerisinde girişimci ruhuna sahip, yenilik getirme fırsatını gören ve yakalayan, sadece yeniliği getirmekle kalmayarak, bu fikirlerini ve modellerini, bulundukları işletmenin karlılığını ve rekabet gücünü arttıracak gerçek faaliyetlere dönüştürebilen yaratıcı bireylerdir.

Amaç 2

İç girişimci ile girişimci arasındaki farklılıklar

Girişimci ve iç girişimcinin özellikleri her ne kadar birbirinin aynı gibi gözükse de aldıkları sorumluluklar ve karar verebilme sınırları birbirinden farklıdır. Her ikisinin de aldıkları risk sonucunda katlanmaları gereken kayıp ya da kazandıkları ödülün boyutlan farklıdır. Bu farklılık aldıkları sorumluluk ve yetkiden kaynaklanır. İç girişimciyi kısıtlayan işletme çemberiyken girişimcinin oyun alanı daha geniştir. İç girişimci var olan kurulu düzende yenilikçi girişimler yapabilen ve bunları yapabilmek için belli başlı riskleri göze alabilen kişidir.

Amaç 3

İç girişimciliğin önündeki engeller ve iç girişimciliğin geliştirilmesi için yapılması gerekenler

İşletmenin iç girişimciliğe yönelik olarak düşünce yapısını yeniden şekillendirmesi için yapması gereken ilk eylem yönetim felsefesini yeniden değerlendirmesidir. Eski yönetim yaklaşımları bırakılarak yeni değerlere sahip bir işletme kültürü oluşturulmalıdır.

05. Girişim Finansmanı

Amaç 1

Girişimcinin finansman ihtiyacını belirlemek

Bir işletmenin finansman ihtiyacı, dönen ve duran varlıklarının yapısına diğer bir anlatımla aktiflerinin büyüklüğüne bağlı olarak değişir. Bununla birlikte finansman ihtiyacı işletmenin içinde bulunduğu gelişim aşamasına bağlı olarak da artış ya da azalış gösterebilir.

Amaç 2

İşletmelerin gelişim aşamalarına bağlı olarak finansman ihtiyacını saptamak

Yeni kurulan bir işletme ile faaliyetlerini belli bir aşamaya getirmiş işletmenin finansman ihtiyacı ve finansman biçimleri aynı olmayacaktır. Girişimci için en zor aşamanın başlangıç aşaması olduğu söylenebilir. Bu aşamada girişimcinin finansman kaynakları da sınırlıdır. Bu kaynaklar kişisel kaynaklar, melek yatırımcılar, arkadaşlar ve akrabalar, kısa vadeli banka kredileri ve satıcılardan oluşur. Büyüme aşamasında firma yeni üretim tesisleri kurmak, yeni makine ve ekipman satın almak, satış gücünü arttırmak ve ar- ge yatırımlarını yapmak durumundadır. Bu aşamada girişimcinin ve firmanın finansman kaynakları genişlemiştir. Bu kaynaklar, satıcılar, ticari bankalar, küçük ve orta ölçekli işletme idarelerinin sağlamış oldukları finansal destekler, risk sermayedarları, yatırım bankaları ve yatırımcılar olarak sıralanabilir. Olgunluk aşamasında, firma reklam harcamalarını arttırmak için finansal kaynaklara ihtiyaç duyarken gerileme aşamasında ise firma yenilik yapmak zorundadır ve bu amaçla yeni kaynaklar yaratmak durumunda kalabilir.

Amaç 3

Yeni kurulacak ya da kurulu bir işletmede finansal planlamayı açıklamak

Girişimcinin uzun dönemli amaç ve hedeflerini ortaya koyduktan sonra ve bu hedef ve amaçlara ulaşmada ihtiyaç olunan fonların nereden ve ne şekilde sağlanacağının belirlenmesi finansal planlama ile mümkündür. Finansal planlama aynı zamanda üstlenilecek risklerin de belirlendiği bir süreçtir. Bir firmanın finansal planlama sürecinden yoksun olması son derece olumsuz sonuçlar doğurabilir.

Amaç 4

Girişimcinin yararlanabileceği finansman kaynaklarını değerlendirmek

Girişimci birçok finansman kaynağından yararlanabilir. Burada önemli olan konu, girişimcinin ne kadar borç ne kadar öz kaynak kullanacağıdır. Sermaye yapısının oluşumunda başlangıçta yapılan hatalar, girişimcinin belirli bir süre sonunda öncelikle likiditesinin kaybolması sonrasında ise faaliyetlere son verilmesi gibi olumsuz sonuçlar doğurabilir. Girişimcinin yararlanabileceği kaynaklar; kişisel fonlar, aile ve arkadaşlardan alınan destekler, melek yatırımcı fonları, satıcı kredileri, ticaret ve yatırım bankalarından sağlanan kaynaklar, leasing, kamu ve özel sektör kuruluşlarından sağlanan destekler ve risk sermayesi olarak sıralanabilir.

06. İş Planı

Amaç 1

İş planını tanımlamak

İş fikrinin gerçeğe dönüşmesinde diğer bir anlatımla iş fikrinin ticarileştirilmesinde iş planının hazırlanması oldukça önemlidir. İş planı kurulması düşünülen işletmenin sahip olacağı vizyonun kâğıda dökülmesidir. Detaylı bir şekilde hazırlanmış bir iş planı, işletme için gerekli olan finansman kaynaklarını, bunların nasıl sağlanacağını ortaya koyar ve kurulması düşünülen girişimin neden başarılı olacağını gösterir. İş planı, girişimcinin başarılı bir girişim için kullanacağı ve işletmenin işleyişini tanımlayacak yol gösterici bir rehberdir.

Amaç 2

İş planının kullanım amaçlarını açıklamak

Girişimciler iş planını çeşitli amaçlar için kullanabilirler. Bu amaçlar; iletişim, planlama ve yönetim olarak sıralanabilir. İletişim aracı olarak, iş planı sermaye sağlama, yapılacak yatırımı cazip hale getirme, stratejik iş ortakları bulma anlamında kullanılır. Yönetim aracı olarak iş planı, işletmenin gelişim evrelerine bağlı olarak takip edilecek yolların belirlenmesi, sonuçların izlenmesi ve gelişmenin değerlendirilmesinde kullanılır. Planlama aracı olarak ise iş planı işletmenin her aşamasında yol göstericidir.

Amaç 3

İşplanının nasıl hazırlanacağını belirleyebilmek

İş planı girişimciye ve diğer okuyuculara işin neden ve nasıl başarılı olacağını gösteren bir belgedir. İş planı girişimcinin sahip olduğu stratejik düşüncenin kalitesini ve bu düşüncenin potansiyel kârlılığını gösterir. Bu anlamda iş fikrinin plana nasıl yansıdığı ve iş planın hazırlanış kalitesi son derece önemlidir. İş planlarını okuyan kişiler kurulacak olan işletmeyi; karakter, yetenek, yönetim yapısı, amaçlar, sermaye yapısı ve güvence gibi ölçütleri göz önüne alarak değerlendirirler. Bu nedenle iş planı tüm detayları kapsayacak ve aynı zamanda okuyucuyu sıkmayacak şekilde hazırlanmalıdır.

Amaç 4

İş planın öğelerini sıralamak

İş planında, işletmenin tüm unsurlarının tanımlanması gerekmektedir. Bunlar, proje, pazarlama, araştırma ve geliştirme, üretim, yönetim, kritik riskler ve finansman unsurlarıdır. Kurulması önerilen işletmenin tüm bu unsurlarının tanımlanması, organizasyonun nasıl olacağı konusunda okuyuculara ve girişimciye yardımcı olacaktır. İdeal bir iş planının uzunluğu 50 sayfa civarında olsa da bütün plan ekler dâhil 40- 80 sayfa uzunluğunda olabilir. Planın sayfa sayısından daha çok planın içerdiği bilgiler önemlidir.

Amaç 5

İş planının dosya haline getirilmesini değerlendirebilmek

İş planı fon sağlayıcılara ve yatırımcılara işletme ve girişimci konusunda ilk izlenimleri sunar. Bu nedenle hazırlanan iş planının düzgün ve çekici bir dosya haline getirilmesi gerekmektedir. Fon sağlayıcılar planın iyi görünmesini, doğru uzunlukta olmasını, işletmenin faaliyetlerinin tüm unsurlarını ilk aşamalardan itibaren açıkça ortaya koymasını, dil bilgisi ve yazım hataları taşımamasını beklemektedirler. Diğer bir anlatımla iş planının içindekiler kadar şekli de önemlidir. Düzgün bir şeklin iyi niyeti ve zekâyı yansıttığına inanılmaktadır.

07. Gelişmiş ve Gelişmekte Olan Ülkelerde Girişimcilik

Amaç 1

Gelişmiş ülkelerde girişimciliği yaratan koşullarını açıklamak

Girişimciliği etkileyen koşullar her ülke için farklılıklar gösterebilmektedir. Bir ülkede baskın olan bir koşul diğer ülkelerde ekonomik, sosyal ve kültürel koşulların farklılığı nedeniyle daha az etkin olabilmektedir. Bu nedenle genelleştirme yapmak tam olarak mümkün olmasa da temel koşulların etkileri önemlidir. Gelişmiş ülkeler için girişimciliği yaratan koşullar, genel ulusal koşullar ve girişimciliği etkileyen koşullar olarak iki ana başlıkta toplanabilmektedir.

Amaç 2

Girişimciliği etkileyen koşulları belirlemek

Girişimciliği etkileyen koşullar finansal koşullar, ticari ve hukuki altyapı, eğitim, fiziksel altyapıya erişim, devlet politikaları ve programları olarak sınıflandırılmaktadır. Bunlardan finansal koşullar içerisinde önemli olan konu, girişimcilerin faaliyetlerini nasıl finanse ettikleridir. Girişimciliğin gelişmesine ortam hazırlayan ticari ve hukuki bir yapının varlığı genel olarak, şirketlere yönelik mevzuatlarda ve çalışma yasalarında yapılan düzenlemelerle sağlanmaktadır. Bunlara ilave olarak, girişimcilik eğitimi ise bireylerin başarılarını önemli ölçüde arttıran faktörlerden bir tanesidir. Girişimciliği etkileyen koşullardan fiziksel altyapıya erişim ise, girişimcilerin özellikle işletmelerini kurma aşamasında aldıkları desteklerdir. Ayrıca gelişmiş ülkelerde piyasa ekonomisi düzeni altında girişimciliğin devlet tarafından çeşitli şekillerde desteklenmesi ve girişimcilere bu konuda çeşitli kolaylıklar sağlanması da girişimciliği etkileyen önemli koşullardan bir tanesidir.

Amaç 3

İçe dönük gelişme stratejilerinde girişimciliğin önemini belirtmek

İçe dönük gelişme stratejisi, uluslararası piyasalarda rekabet edebilir bir düzeye gelinceye kadar yurtiçi üretimin korunmasını öngörmektedir. İçe dönük gelişme stratejisinin iki aşaması vardır: Birinci aşamada nispeten küçük kapasitelerle, basit teknolojilerle ve daha az eğitimli işgücü ve girişimcilik bilgisiyle uygun maliyetlerle üretim yapılabilir. Daha sonraki aşama ise yeni doğan sanayii- girişimcileri korunmasıdır. Özellikle yenilik yaratma ve taklit etme kapasitesi yüksek girişimciler korunarak ülkenin teknolojik düzeyinin de artması sağlanmalıdır.

Amaç 4

Dışa dönük gelişme stratejilerinde girişimciliğin önemini betimlemek

Dışa dönük gelişme stratejisinin kuramsal dayanağını, uluslararasında serbest ticarete dayanan karşılaştırmalı üstünlükler kuramı oluşturmaktadır. İhracata yönelik sanayileşme ile bir ülkenin serbest dış ticaret koşullarında karşılaştırmalı üstünlüğe sahip olduğu alanlarda üretim yapması öngörülmekte ve bu amaçla da dış piyasalarda rekabet şansı bulunan sektörler ve girişimciler teşvik edilmektedir. Ayrıca, dışa dönük sanayileşme stratejisi girişimciler açısından çok önemli bir süreç olan yaparak öğrenmeyi sağlar, yeni kurumlar yaratır ve sanayileşmeyi geliştirir. Benzer bir biçimde, yüksek üretim miktarı, daha yüksek oranda dünya pazarlarına açılma ile birleştiğinde yeni teknolojilerin izlenmesi ve uygulanması için fırsat yaratılmış olur. Uluslararası rekabetçi yerel girişimciler, iç pazarın korunmaması nedeniyle tüketiciye dünya fiyatlarında mal sunabilmektedirler. Ayrıca tek girişim egemenliğinde bulunan sanayi dallarında bile ithalat rekabeti nedeniyle tekel oluşmaz. Girişimciler dış pazarlarda nasıl kâr elde edebileceklerini öğrenmiş olmaları nedeniyle, daha az rant arayışına girerler.

Amaç 5

Piyasa ekonomisine dayalı gelişme stratejilerinde girişimciliğin etkin rolünü değerlendirmek

Özellikle gelişmekte olan ülkeler için, temelde ekonomik kalkınma amacına yönelik piyasa ekonomisi anlayışı modelinin etkin bir biçimde işlemesini sağlayacak ekonomik aktörler, özellikle ulusal girişimci varlığı ile ilgilidir. Piyasa ekonomisi düzeninde ekonomik gelişme, büyük ölçüde özel girişimcilerin zihniyet ve yeteneklerine bağlıdır. Özel girişimciler gösterdikleri çabalarla ekonominin gelişmeye yönelik dönüşümünü temelden etkileyebilmektedirler. Gelişmekte olan bir ekonomide girişimcilerin en önemli katkıları; geleneksel ekonomiden modern ekonomiye dönüşüm, sermaye birikiminin hızlandırılması, istihdam yaratılması, yeniliklerin yaratılmasıdır.

08. Girişimcilik ve Ekonomik Gelişme

Amaç 1

Klasik Teori’de girişimciliğin yerini açıklamak

Klasik Teori’nin dayandığı temel ilkeler olan liberalizm ve görünmeyen el kavramları girişimcilik olgusu için temel oluşturan ilkelerdir. Sistemin temelinde kendi çıkarlarını gözetirken toplumun da refahını artıran bireyin olması bu açıdan çok önemlidir. İnsanlar arasında servet edinmek için büyük bir yarış vardır. Ancak insanların zenginlik peşinde koşması doğanın yarattığı ihtiyaçlar nedeniyle değildir. Bu tür ihtiyaçlar asgari ücret düzeyi ile de belirli bir ölçüde sağlanabilir. İnsanları bu yarışın içine sokan en büyük itici güç iyiyi taklit etme güdüsüdür. İşte insanlardaki bu iyiyi taklit etme güdüsü girişimciliğin temel unsurları olan risk alma ve yenilikçilik unsurlarının gelişmesini sağlamaktadır.

Amaç 2

Neoklasik Teori’de girişimciliğin yerini belirlemek

Neoklasik iktisat geleneği içinde girişimcilik, sadece üretim faktörlerini bir araya getirme fonksiyonu ve bireyin, geleceğin risklerine karşı korunma motifi ile sınırlı kalmıştır. Neoklasik Teori’de Walras ve Marshall’ın 19. yüzyılın sonlarında yaptıkları çalışmalar önemlidir. Sir Isaac Newton’u takiben Leon Walras (1874) ve Alfred Marshall (1890) mantıksal altyapıyı birleştiren ve matematiksel tanımlamalar için zemin hazırlayan ayrı olarak fakat aynı şekildeki kapitalist ekonomi modellerini geliştirmişlerdir. Üzerinde önemle durulması gereken ve yeni jenerasyon modellere bir geçiş aşaması niteliği taşıyan model Schumpeter’in Yenilik Modelidir. J. Schumpeter kapitalist sistemin dinamiği gereği ekonomik bunalımla karşılaşacağı yerde devamlı gelişeceğini savunmuştur.

Amaç 3

Girişimciliğin iktisadi gelişmedeki önemini belirlemek

Girişimcilik ve ekonomik büyüme arasındaki ilişki, girişimciliğin ekonomik gelişmenin iticisi olduğunu, istihdam ve refah artışı yarattığı kabul edilen bir konu durumuna gelmiştir. Buna göre girişimcilik ve yenilikler ekonominin yaratıcı sürecinin merkezinde yer alarak büyümeyi hızlandırmakta, verimliliği artırmakta ve yeni iş olanakları yaratmaktadır. Girişimciler fırsatları hisseden ve yeni piyasalar yaratabilmek için, yeni ürünler ve üretim süreçleri geliştirebilmek için risk alabilen kişilerdir. Bütün bunlardan çıkarılacak sonuç ise, girişimciliğin ekonomik gelişmede önemli bir rol oynadığıdır.

Amaç 4

Girişimciliğe dayalı ekonomik gelişme modelini değerlendirmek

Bu modelde Genel Ulusal Altyapı Koşulları ve Girişimciliği Etkileyen Altyapı Koşulları ekonomik gelişmeyi belirleyen en önemli unsurlar olarak ortaya çıkmaktadır. Genel Ulusal Altyapı Koşullarından temelde dışa açıklık, altyapı, devlet, finansal piyasalar, yönetim ve işgücü piyasaları, kurumlar, teknoloji ve AR- GE anlaşılmalıdır. Girişimciliği Etkileyen Altyapı Koşullarından ise finansal koşullar, ticari ve hukuki altyapı, devlet politikaları ve programları, eğitim- öğretim, fiziksel altyapıya erişim ve kültürel sosyal normlar anlaşılmalıdır.

09. Türkiye’de Girişimciliğin Değerlendirilmesi

Amaç 1

Türkiye’de girişimciliğin darboğazlarını, güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamak

Türkiye’de girişimciliğin başlıca çıkmazları arasında, işletme sahiplerinin teknik kökenli olması, fizibilite çalışmalarının yetersizliği, piyasa araştırmalarına bakılmaksızın işletme kurulması, yenilik yaratılamaması, finansman desteğinin sağlanamaması, teminat sorununun çözümlenememesi, bilgi eksikliği ve örgütlenme gibi konular sayılabilir.

Amaç 2

Türkiye’de girişimciliğin sorunlarına çözüm önerileri geliştirmek

Türkiye’de girişimciliğin önündeki engellerin kaldırılması, girişimcilerin sorunlarına çözüm önerileri getirilmesi oldukça önemlidir. Bu anlamda kredi sağlanmasında teminat sorununa daha güçlü destekler verilmelidir. Daha adil bir vergi sisteminin kurulması zorunluluklardan bir diğeridir. Uygulanan vergi politikalarının, bütçeye olan katkıları yanında ekonomik etkinlik ve rekabet düzeni üzerindeki sonuçları dikkate alınmalıdır. Kalite güvencesi, piyasa araştırması, bilgi ve danışmanlık hizmetleri konularında destekler geliştirilmelidir.

Amaç 3

İşyerleri, çok küçük işletmeler, küçük işletmeler ve orta boy işletmeler gibi farklı ölçek büyüklüklerinde Türkiye’deki girişimciliğin özelliklerini değerlendirmek

İşletmelerde dört ölçek büyüklüğünden bahsedilebilir. Bu işletme büyüklükleri işyerleri (sadece aile bireylerinin çalıştığı, ücretli personelin istihdam edilmediği işletmeler), çok küçük işletmeler (1- 9 ücretli personel), küçük işletmeler (10- 49 ücretli personel), orta boy işletmeler (50- 200 ücretli personel) olarak belirlenmiştir. Her işletme ölçeğinde girişimcilik nitelikleri de farklılık göstermektedir.

10. Türk Girişimciliğinin Genel Profili

Amaç 1

Türk girişimciliğini olumlu ve olumsuz yönleriyle ifade etmek

Girişimciliğin evrensel nitelikleri vardır. Her toplum için geçerli olan bu nitelikler riske girebilme, sabır, çalışkanlık, hırs ve yeniliklere açık olmaktır. Türk girişimcisinin en önemli olumlu özelliği risk alabilmesidir. Olumsuz özelliği ise planlamayı sevmemesidir. Oysaki, girişimcinin elindeki parasal, fiziki ve insan kaynaklarını en iyi şekilde değerlendirebilmesi için planlamaya büyük önem vermesi gerekir. Bununla birlikte, Türkiye’de küçük ve orta ölçekli işletmelerin en önemli nitel özelliği, bu işletmelerde girişimcilik, yöneticilik ve mülkiyetin aynı kişide toplanmış olmasıdır. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin bu özelliği, Türkiye’deki küçük ve orta ölçekli işletmelerin en önemli darboğazını da beraberinde getirmektedir. Yine aynı şekilde kurumsallaşamama en önemli sorunlardan birisidir. Ülkemizde kurumsallaşarak sürekliliğe kavuşmuş bir küçük ve orta ölçekli işletme yapısı değil, kesikli bir yaşam sürecine sahip, doğup ölen, işletmecilik ve teknolojik birikimlerin nesilden nesile devredilemediği bir küçük ve orta ölçekli işletme yapısı oluşmuştur.

Amaç 2

Türk girişimciliğinde etkililiğin artırılması konusunda görüş ve öneriler ortaya koymak

İşletme sahipliği ile girişimcinin aynı kişide bütünleşmesi, küçük ve orta ölçekli işletmelerin başarısı açısından büyük önem taşır. Diğer yandan, işletme sahiplerinin girişimcilik ve yöneticilik konularında kendilerini yetiştirmeleri ya da girişimcilik niteliklerine sahip kişilere işletme kurabilmeleri için imkânlar sağlanması, küçük ve orta ölçekli işletmeler yapısının güçlendirilmesinde önemle üzerinde durulması gereken bir husustur. Finans sisteminde girişimcilere özel kredi imkânlarının geliştirilmesi, başlangıç sermayesi anlamında desteklerin verilmesi ve belli bir süre vergiden muaf tutulması gibi konular girişimciliğin geliştirilmesi açısından son derece önemlidir.

Amaç 3

Tecrübeli girişimcilerin ve yöneticilerin deneyimlerinden sonuç çıkarmak

Büyüme konusunda Vehbi Koç’un öğüdü; “Birdenbire yükselmeye heveslenmeyin. Bir çocuk 9 ayda doğar, bir yaşına kadar emekler; sonra yürür, konuşur, ilkokula, liseye, üniversiteye gider. Sırasını beklemek ve sabırlı olmak lazımdır. Kendi hayat üniversitemde, birden bire yükselmek isteyenlerin muvaffak olduklarını görmedim. ” Bazıları şirketlerde büyümenin bir zaruret olduğu fikrini savunur. Aksi takdirde piyasadan silinip gidileceği söylenir. Gerçekte büyüme politikaları pek çok faktöre göre değişir. Büyüme konusunda tehlikeli olan şey, büyüme konusundaki aşırı hırstır. Bu hırs insanlara yanlış şeyler yaptırabilir. O nedenle bu hırsı kontrol altına almak gereklidir.

11. Uluslararası Girişimcilik

Amaç 1

Uluslararası girişimciliğin doğuşunu açıklamak

Son yıllardaki hızlı teknolojik gelişmeler ve kültürel farklılıklar, girişimcileri yabancı piyasalara yönelmeye teşvik etmiştir. Yabancı piyasalara yapılan yeni girişimlerle de uluslararası girişimcilik kavramı ortaya çıkmaya başlamıştır. Ülkeler arasında işbirliği ve tamamlayıcı stratejiler, küçük ve orta boy işletmelerin uluslararası alanlara açılma faaliyetleri, üst düzey yönetim modellerinin gelişmesi, ortak girişimcilik faaliyetlerinin artması, bilgi yönetimindeki gelişmeler ve teknoloji alanındaki hızlı değişimlerin hepsi uluslararası girişimcilik konusunun gündeme gelmesine yardımcı olmuşlardır. Ayrıca, girişimci şirket yöneticilerinin diğer ülkelerdeki yeni firmalarla bağlantılı çalışma istekleri de uluslararası girişimciliği ortaya çıkaran nedenlerden bir tanesi olarak sayılabilmektedir.

Amaç 2

Uluslararası girişimciliği tanımlamak

Uluslararası girişimcilik, ulusal sınırları aşan ve kurumlara değer katan yenilikçi, üretken ve risk taşıyan faaliyetlerdir. Bir başka tanıma göre uluslararası girişimcilik, fırsatların mal ve hizmet üretmek için, keşfedilmesi, değerlendirilmesi ve belli çıkarlar doğrultusunda kullanılmasının ulusal sınırları aşmasıdır.

Amaç 3

Uluslararası girişimciliği etkileyen faktörleri belirlemek

Uluslararası girişimcilik faaliyetlerini etkileyen faktörler şöyle sıralanabilir: Ülkelerin mevcut politik durumu ve hükümet yapıları, makroekonomik şartları, para politikaları, mevcut ithalat düzenlemeleri, vergi yapıları, sosyal ve kültürel yapıları ve bunların piyasaya etkileri, alt-yapı şartları.

Amaç 4

Uluslararası pazarlara giriş yöntemlerini belirlemek

Bir girişimcinin uluslararası pazarlarla ilişkide olmasının dört yolu vardır: İhracat, ortak girişimler (joint venture), doğrudan yabancı yatırımlar ve lisans anlaşmaları. Bu yollardan her birinin çeşitli riskleri bulunmaktadır. Bunlardan hangisinin seçileceği girişimcinin ihtiyaçlarına ve risk alma isteğine bağlı olacaktır.

Amaç 5

Uluslararası girişimcilik faaliyetlerinin planlanmasıyla ilgili bilgileri değerlendirmek

Uluslararası girişimciliğin planlanmasıyla ilgili temel aşamalar olarak şunları sıralayabiliriz: İşin yapısının belirlenmesi, pazarın ve tüketici yapısının belirlenmesi, üretim ve dağıtım aşamalarının planlanması, başka girişimlerle işbirliği.

ÜNİTE 7

GELİŞMİŞ VE GELİŞMEKTE OLAN ÜLKELERDE GİRİŞİMCİLİK

GİRİİŞİMCİLİĞİ ETKİLEYEN KOŞULLAR
Finansal koşullar
Ticari ve hukuki yapa
Eğitim
Devlet politikaları ve proğramları

PİYASA EKONOMİSİ

Gelişmiş ülkelerde girişimciliğin ortaya çıkışını ve gelişimini yaratan ÖN ÖNEMLİ koşuldur

GİRİŞİMCİLERİN FİNANSAL KAYNAKLARI

Aile bireyleri
Bankalar
Finans kuruluşları
Sermaye piyasaları

KÜÇÜK İŞLETMELER İDARESİ
Abd de girişimcilere finansal destek sağlamada en önemli kuruluştur

GİRİŞİMCİLİĞİN GELİŞMESİNE ORTAM HAZIRLAYAN TİCARİ VE HUKUKİ ALT YAPI ŞARTLARI

Şirketin işleyişiyle ilgili düzenlemeler
Rekabet yasaları
Çalışma yasaları
Fikri mülkiyet haklarıyla ilgili yasal düzenlemeler

ABD
Dünyada girişimcilik eğitimi konusunda LİDER olan ülkedir

İNKÜBATÖRLERİN GİRİŞİMLERE SAĞLADIKLARI DESTEKLER

İş yeri mekanı
Ortak kullanımda olan cihazlar
Yönetim desteği
Danışmanlık

GELİŞMEKTE OLAN ÜLKELERİN MAKRO EKONOMİK ÖZELLİKLERİ

Düşük gelir
Dengesiz gelir dağılımı
Düşük yatırım oranı
İşgücü başına düşük sermaye donanımı

KARŞILAŞTIRMALI ÜSTÜNLÜKLER KURAMI

DIŞA dönük sanayileşme stratejisinin KURAMSAL dayanağıdır

DIŞA DÖNÜK SANAYİLEŞME STRATEJİSİNDE UYGULANAN BAŞLICA POLİTİKALAR

Reel faiz uygulaması
Gerçekçi kur
İthalat kolaylıkları
Kamunun ürettiği mal ve hizmetlere reel fiyat uygulaması

ÜNİTE8
GİRİŞİMCİLİK VE EKONOMİK GELİŞME

YÜKSELEN PİYASA İDOOLOJİSİ SONUCU DÜNYADA GİRİŞİMCİLİK KONUSUNA YÖNELTİLEN İLGİNİN ARTMASI

Devletlerin küçülerek ekonomik alanlardan çekilmesi
Devletlerin küçülerek sosyal alanlardan çekilmesi
Kar amaçlı olmayan örgütlerin desteklenmesi
Kar amaçlı firmaların desketlenmesi

KAPİTALİZM KAVRAMI

İlk olarak ADAM SMİTH ortaya çıkarmıştır

İYİYİ TAKLİT ETME GÜDÜSÜ

a.SMİTH e göre insanların zenginlik peşinde koşması bu temele dayanır

RİCHARD CANTİLLON

Girişimciliğin ilk tanımlarından biri olan BELLİ BİR FİYAT ÜZERİNDEN MALLAR SATIN ALIP BELİRSİZ FİYATTAN SATMAK tanımını yapmıştır

SCHUMPETER E GÖRE TEMEL GİRİŞİMCİ DAVRANIŞLARI

YENİ BİR MALIN yada hizmetin yeni bir tipinin veya kelitesinin sürülmesi
Üretime YENİ BİR tekniğin uygulanması
YENİ bir pazarın oluşturulması
YENİ BİR HAMMADE veya yarı mamul kaynağının bulunması

BÜYÜK ÖLÇEKLİ İŞLETMELER

Geleneksel ekonomik gelişme modeli ekonomik gelişmenin GERÇEK LOKOMOTİFİ olarak varsayılmaktadır

GENEL ULUSAL ALTYAPI KOŞULLARI VE GİRİŞİMCİLİĞİ ETKİLEYEN ALT YAPI KOŞULLARI TARAFINDAN ETKİLENEN İŞLETME DİNAMİKLERİ

İşletme kuruluşları
İşletme genişlemeleri
İşletme ölümleri
Anlaşmalar

GİRİŞİMCİLİĞİN KAPASİTESİ

Genel ulusal alt yapı koşulları ve girişimciliği etkileyen alt yapı koşulları tarafından etkilenen İŞLETME DİNAMİKLERİDİR

DIŞA AÇIKLIK

Genel ulusal alt yapı koşulları altında değerlendirilir

KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELERİN TEMEL ROLÜ

BÜYÜK ölçekli işletmelere MAL VE HİZMET sağlayan DESTEKLEYİCİ faliyetleri yürütmektir

Girişimcilik :İnsanın düşünsel emeğinin ekonomik değere dönüşmesi olarak ifade edilmekte ve üretim faktörleri arasında yer almaktadır.Girişimcilik risk, sermayenin tedarik edilmesi, arbitraj ve üretim faktörlerinin koordinasyonu gibi konular ele alınarak açıklamaya çalışılmıştır.1982-1992 yılları arasında yapılmış olan akademik yayınlarda girişimciliğin 15 anahtar sözcüğü tespit edilmiştir.
1 )Başlatma / Bulma / Yaratma
2 )Yeni işletme
3 )Yenilik / Yeni ürünler / Yeni pazar
4 )Fırsatların peşinde koşma
5 )Risk alma / Risk yönetimi / Belirsizlik
6 )Kâr arzusu / Kişisel fayda
7 )Üretim yolları ve kaynaklar
8 )Yönetim
9 )Değer yaratma
10 )Büyüme arzusu
11 )Girişim
12 )Değişim yaratma
13 )Sahiplik
14 )Sorumluluk / Yetki
15 )Strateji oluşturma
Richard Cantillon göre girişimci, henüz belirginleşmemiş bir bedelle satmak üzere üretim girdilerini ve hizmetleri satın alan kişi olarak ifade edilmiştir.
Jean Baptise Say ise girişimcinin risk üstlenme kadar üretim girdilerini örgütlenme ve yönetme niteliğine sahip olması gereği üzerinde durmuştur.
A.Schumpeter ise girişimcinin yenilikçi ve dinamik olma özelliğini ise, ekonomik kalkınmada, insan kaynaklarının temel yapı taşlarından birisi olarak vurgulamıştır.Girişimciyi toplumda değişimi yaratacak kişi olarak görmüştür.
Girişimcinin özellikleri :Kâr etmek için üretim faaliyetlerini bir araya getiren ve bunları organize eden kişidir.
Organizasyon becerisi
Atıl kapasitenin değerlendirilmesi
Risk alması
Fırsatları görebilmesi
Tetikte olması ( İhtiyatlı araştırmadan çok )
Fırsatı değerlendirebilmesi
Oyunun kuralını baştan yazmasıdır.
Girişimcilikte dört temel unsur vardır.
1 )Yaratım süreci
2 )Çaba harcanması
3 )Risk
4 )Getiri
Girişimci düşüncenin özellikleri ört ana bileşeni vardır.
1 )Yenilikçi ve yaratıcı olma
2 )Risk alma
3 )Öncü olma
4 )Rekabetçi düşünme
1 )Yenilikçi ve yaratıcı olma roblemlere ve ihtiyaçlara yaratıcı, alışılmamış ve yeni çözümler aramayı ifade eder.Girişimciyi diğer insanlardan ayıran temel özellik, yaratıcı ve yenilikçi olması, yeni fikirleri geliştirmesi ve bu fikirleri uygulamaya koymasıdır.
Schumpeter’ e göre girişimci, yenilikçi ve dinamik, yaratıcı ve yıkıcılık görevini yerine getirmektedir.Bunu yapabilmesi için çok yönlü düşünebilmesi, ikna gücüne sahip olması, iyi iletişim kurması, bağımsız düşünebilen, esnek, yaratıcı, kendine güvenen, dayanıklı ve ısrarcı olmalıdır.
2 )Risk alma :Bizim için önemli miktarda bir kaynağın kabul edilebilir bir risk düzeyi olan fırsatlara bağlama istekliliğini içermektedir.
3 )Öncü olma :Uygulamaya ilişkin bir kavramdır.Takip eden değil, takip edilen olmalıdır.
4 )Rekabetçi düşünme :İşletmeler ve tüketiciler açısından sağlıklı bir piyasa ortamı yaratır.

Girişimcilik süreci ara ya da diğer maddesel varlıklardan çok kendisinde var olan girişimcilik ruhu, rasyonel davranış yetisi ve motivasyon önemlidir.
Girişimci :Hayalci, Vizyon sahibi, Değişim ajanı, Gelecekte yaşayan, Fırsatları gören
Yönetici planlayan, Geçmişte yaşayan, Problemlere odaklanan, Organizasyon yapan, Güven arayandır.
Teknisyen :İş yapan, Sorun çözen, Kolaya kaçan, Mevcutla yetinen, Bugünü yaşayan
1 )Fırsatların belirlenmesi :Yeni bir iş kurmanın ilk adımı pazarda olan açıkların düşünülmesidir.Açıklar, insanların beklentileri ve istekleri ile elde ettikleri arasındaki farktır.Girişimci düşünce yapısında dışsal baskılar fırsatların yaratılmasını zorunlu kılar.

Bu baskılar :
Teknolojik gelişmeler
Yeni ürünler için para ödeme arzusu ve tüketim ekonomisi
Yeni yaşam tarzını belirleyen sosyal değerler ve ihtiyaçlar
Rekabeti etkileyen siyasi faaliyetler ve düzenleyici kurallar
Performans kriterleri
Planlama dönemleri
2 )Kaynakların bulunması ve kontrolü :Önemli olan kaynakların büyüklüğü değil, mevcut kaynakların ne kadar etkin kullanıldığıdır.
3 )Örgütsel yapı :İşe başlamadan önce örgütsel yapının belirlenmesi gerekir.İşletmenin adı,hukuki sorumlukları, vergiler, tescil, patent, kullanma hakkı, sosyal güvenlik gibi konular detayları ile düşünülmelidir.
Girişimciliğin girdi ve çıktı bileşenleri :
Girdiler :Çevresel fırsatlar, Girişimci kişiler, İş fikirleri, Örgütsel ortam, Kaynaklar
Girişimci süreç :Fırsatları belirle, Ayrıntıları listele, Kaynakları bul, Uygulama
Çıktılar :İşleyen bir girişim, Değer yaratımı, Kâr ve kişisel fayda, İstihdam, Ekonomik büyüme, Başarısızlık
Girişimcinin işlevleri :
a )Üretim organize etme ve sağlama
b)Ürün çeşitliliği sağlama
c )Yeni pazarlar ve yeni satış yöntemleri yaratma
d )Sermaye birikimi sağlama

Ü N İ T E 2

Yaratıcılık hakkında yaygın düşünceler :
Dahiler, bilim adamları ve sanatçıların işidir.
Her alanda yapılamaz.
Nasıl kullanılacağı bilinemez.
Mantıklı olup olmadığına bağlıdır.
Olağan dışı koşulların değişikliklerin biraraya gelmesi ile oluşur.
Raslantı ve şans eseri sonucu ortaya çıkar.
Çılgınlık, hayalcilik ve mantıksızlıktır.
Yaratıcılığın geliştirilmesini etkileyen faktörler :
1 )Motivasyon :İnsanı yaratıcılık konusuna heyecanlandıran ona esin veren,bu konudaki yeteneğini uyaran her şeye denir.
İçsel motivasyon roblemin çözümü konusunda meydan okuma, ilgi, istek, yaratıcılık tutkusu ve çözümün verdiği hazdır.İçsel motivasyon yaratıcılıkta dışsal motivasyondan daha etkilidir.
Dışsal motivasyon ış etkilerden oluşur.Yaratıcı olursa ödül, olmazsa işten atılma gibi..
2 )Tutum, davranışlar ve ortam :Yaratıcı tutumlara sahip insanlar, alışılmışa, statükoya, kalıplara, kurallara kafa tutan, meydan okuyabilen ve sorgulayabilendir.Bu davranışları bireysel ve örgütsel diye ikiye ayırırız.
Bireysel yaratıcılıkta tutum ve davranışlar :
1 )Farklılık :Yaratıcılık farklılıktan doğar.
2 )Hata ve risk :Risk, alınacak bir karar ve eylem sonucunda zarar görme olasılığıdır.
3 )Düşünce üşünceler yaratıcılığın başlangıcıdır.
4 )Kavram oluşturmak :Kavram,bir amacı ulaşan ve değerler sağlayan şeyi yapmanın bir yoludur.
İç girişimcilik :Kurulmuş bir işletmede yeni kavramlar ilave edilmesi veya kullanılmakta olan kavramlarda değişiklikler yapılmasıdır.
Girişimci :Kendisi fon yaratır, geliştiricidir, risk işletmeyi ilgilendirir, pazar sorunları ile ilgilenir.
İç girişimci :Var olan fonları kullanır, güçlendiricidir, risk kariyerini ilgilendirir, işletme sorunları ile ilgilenir,ürün ve servislerde değişiklik yapar.
Örgütsel yaratıcılıkta yönetsel tutum ve davranışlar :
1 )Meydan okuma :İçsel motivasyona sahip kişiler seçenek aramaya isteklidirler.
2 )Özgürlük :Onların sahiplenme güdülerini ve içsel güdülerini arttırarak yaratıcılıklarını harekete geçirecektir.
3 )Kaynaklar :Finansman, zaman ve mekan gibi alanlardaki kararlar yöneticiler tarafından doğru olarak verilmelidir.
4 )Sıcak takımlar :Sekiz kişilik bir sıcak grup, ileri görüşlü, sorun çözücü, put kırıcı, nabız yoklayıcı, zanaatçı, girişimci, çapraz geçişci gibi özelliklerden oluşabilir.
5 )Teşvik :İç motivasyonun artırılabilmesi için yöneticilerin başarıyı takdir etmesi gerekir.
6 )Örgütsel destek :Örgütün tüm varlığı ile örgütün tümüne yaptığı destekten sonra yaratıcılığın daha çok artmasıdır.
7 )Odaklaşma :Yaratıcı güce elle tutulabilir hedefler gösterdiği için başarıyı arttıracaktır.
Yaratıcılığın aşamaları :
Graham Wallas açıklamıştır.
1 )Hazırlık :Konunun ya da sorunun tanımlanması, boyut ve özelliklerinin belirlenmesi aşamasıdır.
2 )Kuluçkaya yatırma :Yaratıcı düşüncelerin üremesi için bekleme süresidir.
3 )Yaratıcılıkların ortaya çıkması :Bu aşamaya; aydınlanma, şimşek çakması da denilmektedir.
4 )Yaratıcı sonuçların kabul edilmesi :Bu aşamaya onaylama ve doğrulama aşaması da denir.

Yaratıcılık teknikleri :
1 )Beyin fırtınası :Alex Osborn tarafından ortaya atılmıştır.Dört kuralı vardır.
a )Eleştiri yapma
b )Serbest atış
c )Olabildiğince çok düşünce
d )Fikirleri çağrıştır, uyar, geliştir, değiştir, birleştir
2 )Ters beyin fırtınası üşünceler ne şekilde başarısızlığa uğratılabilir amacıyla yapılır.Yapılabilecek hatalar ve engeller aranır.
3 )Düşünce haritası :Bu teknikte değişim ve uyarılma esastır.Bir daire veya kutu içerisine sorun yazılır.Fikirler küçük dairelere yazılır ve ana daire ile ilişkilendirilir.Yeni düşünceler üretilir.
4 )Kontrol listesi :Yaratıcı kişi veya takımlara daha önceden hazırlanmış sorularla soru sorulması yöntemidir.
5 )Gordon yöntemi :Beyin fırtınasının kaldığı yerden devam eden daha sistemli bir tekniktir.
6 )Varsayımları sorgulama :Varsayımlar bozularak, tersine çevrilerek yaratıcı düşünce teşvik edilebilir.
7 )Matris yöntemi ( Tablolama ):Ürün ile ilgili özellikler bir tabloya iki boyutlu olarak yerleştirilir.Bu unsurların ürünle arasındaki ilişkisinden yeni düşünceler yaratılır.Beyin fırtınasından faydalanılır.
8 )Yatay düşünme tekniği :Edward De Bono tarafından atılmıştır.Düşünmeyi yatay ve dikey olarak ikiye ayırır.Dikey düşünme mantıksal düşünmedir.Yatay düşünme farklı düşünceler bulmaktır.
9 )Odak grup görüşmeleri tekniği :Bu yöntem konusunun önceden belli olduğu ve grupların bu konuya ve soruna odaklandığı, sonuçların ek çalışma ile analiz edilebildiği bir yöntemdir.

Ü N İ T E 3

Yenilik :Yaratıcılık tarafından üretilen yeni fikirlerin uygulanmasına yenilik denir.
M.Porter’ ın verimlilik konusunda düşünceleri
a )Ürün kalitesini yükseltebilme
b )Ürüne ek özellikler kazandırma
c )Üretimde verimliliği yükseltebilme
d )Yüksek otomasyon
Girişimcilikte yenilik :Farklı kişiliklere sahip girişimcilerin ortak yönleri, kendilerini sistematik olarak yeniliğe adamış olmalarıdır.Kişileri girişimcilikte birleştiren odak nokta, yeniliktir.Yenilik, girişimcinin yeni zenginlik üreten kaynaklar yaratmasının ya da mevcut kaynaklarla zenginlik yaratma potansiyelinin arttırılması aracıdır.
Yenilik kaynakları Peter F. Drucker yenilik kaynaklarını iki gruba ayırmaktadır.
a )Birinci grup :Şirketin veya sektörün içinde yer alan kaynaklardır. ( BUSS )
Beklenmedik gelişmeler :Beklenilmeyen bir alandaki başarı yenilik kaynağının farkındalığını artırır.Küresel terör, güvenlik sektöründeki yenilikler gibi.
Uyumsuzluklar :Olması gerekenle olan arasındaki farktır.Endüstride, pazarda veya süreçteki uyumsuzluklar yenilik fırsatı oluşturabilir.
Süreç değişimleri :Var olan süreci daha iyi tasarlanmış bir süreçle değiştirmektir.

Sektör ve pazar yapısındaki değişmeler :Sektör ve pazar sürekli gözlenip analiz edilmelidir.
b )İkinci grup :Şirketin dışındaki sosyal ve entellektüel ortamlarda bulunur. ( DAY )
Demografik yapıdaki değişiklikler :Nüfus değişmeleri yeni ihtiyaçlar doğuracak yeni ihtiyaçlarda yenilikleri tetikleyecektir.
Algılama değişiklikleri :Üretilen ürünle tüketicilerin algıları örtüştürmeye çalışılır.Sağlıklı ve dengeli beslenme alışkanlıkları organik tarım gibi yenilik alanlarını artırmıştır.
Yeni bilgi :Bilgiye dayalı yeniliklerin doğuşu ve ticari hale getirilmesi uzun zaman alır.Pazar riski taşır ve üreticilerin insan ihtiyaçlarını iyi analiz yapması gereklidir.Pazara bağımlılığı en yüksek olandır.
Bilgi sistemi ile piyasa üretim sistemlerinin bütünleşmesini sağlayan araçlar :
Aracı kurumlar

Üniversite araştırma merkezleri

Elektronik bilgi erişim imkanları
Finansman desteğidir.
Yenilikçilik ilkeleri :
1 )Yenilik kaynaklarının ortaya çıkardığı fırsatların analizi
2 )Algılamak, soru sormak ve dinlemek
3 )Belirli, Basit ve odaklanmışlık
4 )Küçük başlangıçlar
5 )Dehanın değil, çalışmanın ürünü olması
6 )Kapsamlı ve açık iletişim
7 )Ödül ve takdir
Etkileşimli bir yenilik ( İnovasyon ) süreci modeli :
Birinci aşama :Biribirinden farklı fikirler geliştirilir ve içinden en uygun olanı seçilir.
İkinci aşama :Yapılabilirlik ( fizibilite ) aşamasında son karar verilir.
Üçüncü aşama :İş planına dökülür.İş planları yönetimin karar ve beklentilerine odaklanmasını sağlar, strateji geliştirme konusunda yardımcı olur, döküman oluşturur, performans karşılaştırmasında kullanılır.
Dördüncü aşama :Tüm testleri ( üretim, pazarlama, finans gibi. )yapılır ve arza hazır olup olmadığına karar verilir.
Beşinci aşama :Yenilik ticarileşir.
3 M Firmasının yenilik hunisi :Yenilik, karalama yoluyla (ilk çizim ) başlar,tasarımla devam eder ve yönlendirme ( en kolay aşamadır. ) ile sona erer.Her aşamada huni etkisiyle azalarak sadece çok az sayıda yenilik ticari hale gelebilmektedir.
Yenilik türleri :
1 )Teknolojik ürün yenilikleri :Ürün ve hizmetlerde yapılan değişimlere ürün yeniliği denir.3M teknolojik ürün yeniliğini üçe ayırır.
A tipi yenilik :En radikal olanıdır.Asıl özelliği dile getirilmemiş ihtiyaçları karşılamaya yöneliktir.
B tipi yenilik :Tüketicinin istediği bilinen bir ürünle ilgili yeniliktir.Rekabet tabanını değiştirir.
C tipi yenilik dile getirilen tüketici ihtiyaçları ile ilgilidir.
2 )Teknolojik süreç yenilikleri :Şimdiye kadar bilinmeyen süreçse buna yeni süreç, bilinen veya var olan bir süreçse geliştirilmiş süreç denir.Teknolojik ürün süreçleri ile teknolojik süreç yenilikleri birbirini tamamlar.
3 )Örgütsel yenilik :Örgütsel yapıda, işleyişinde,yönetim tekniklerinde veya stratejilerde yapılan yeniliktir.

Yenilik kültürü :Yenilik kültürü, toplumun genel kültürü ve örgüt kültürü içinde ele almak gerekir.Bu iki kültür içinde yenilikçi kültürü yerleştirebilmek mümkündür.
Yenilikçi toplum kültürü :
Gunnar – Törnvist göre ;
Depolanmış bilgi
İnsanlar arası enformasyon
Yaratıcılık
Dış ortamın ihtiyaçlarını karşılamada yetkinlik

Ake Enderson göre ;
Düzenlenebilir finans sistemi
Yeni bilgi ve yetkinlik
İhtiyaçlar ve imkanlar arasında dengesizlik
Kültürel çeşitliliği olan bir topluluk
Başarılı iletişimdir.

Toplumlarda yenilikçi kültürün değişimi :
İlk AR – GE1872’ de Almanya’da Siemens tarafından kurulmuştur.
Devletin yenilikçiye müdahalesi ( desteği ) ilk olarak Almanya’ da askeri amaçlı olmuştur.
Endüstri yörelerinin özellikleri :
Liman ya da ticaret merkezidir.
Yenilik, kenti geliştirmektedir.
Patlama şeklinde büyüme görülebilir.
Ekonomik ve kültürel bölgelere yakındır.
Yalıtılmış değil, marjinaldirler.
Endüstri diyaloğu ile bağlantı kurar ve gelişme gösterirler.
Belirli bir kültürel özgürlük vardır.
Fikir alışverişi ve ücretsiz eğitim vardır.
Risk sermayesine isteklilik vardır.
Toplumun yenilikçi olmasını etkileyen faktörler :Ekonomi, din, siyaset, eğitim ve ailedir.
Yenilik yönetimi :
Peter F. Drucker, yeniliğin yetenek, zeka ve bilgi gerektirdiğini, ancak bunların yanında gatret, sebat ve adanmışlık yoksa, yönetimlerin iş yeniliklerinde başarı şansının olmadığını belirtmişlerdir.
Roger Appledorn teknolojik yeniliğin yönetilmesinde kurum kültürü, iletişim ve yönetim tarzının etkili ve gerekli olduğunu ileri sürmüştür.
Yönetimin olmazsa olmazları planlama, Örgütlenme, Yönetme, Eşgüdüm, Denetleme
Şirketlerin, yenilikçi yönetim teknikleri uygulamaları açısından ISO 9000 kalite ve ISO 1400 çevre standartları sertifikalarının önemli bir payı bulunmaktadır.

Ü Nİ T E 4

Girişimcinin finansman ihtiyacı :Finansman ihtiyacının karşılanmasında özkaynağa karşılık borcun kullanılması önemlidir.
Girişimci :Kendi özkaynaklarından daha çok farklı kaynaklara ulaşan ve sağladığı bu kaynaklarla değer yaratan kişidir.

İşletmelerin gelişim aşamaları :
1 )Başlangıç aşaması :En zor aşamadır.Bu aşamada girişimci kira, makine, ekipman, stok, ücret, reklam, lisans ve kuruluş harcamalarını yapmak zorundadır.Başarısızlık ihtimali yüksektir.Müşteri sayısı az ve finansman kaynakları sınırlıdır.
Bu finansal kaynaklar,
Kişisel kaynaklar
Melek yatırımcılar
Arkadaşlar ve akrabalar
Kısa vadeli banka kredileri
Satıcılardır..
2 )Büyüme aşaması pazarın genişlediği, yeniliklerin çoğaldığı, rekabetin ortaya çıktığı ve kârların yükselmeye başladığı aşamadır.Bu aşamada yeni tesis, makine ve arge çalışmaları için finansal kaynaklara ihtiyaç duyarlar.
Bu finansal kaynaklar,
Satıcılar

Ticari bankalar

KOBİ finansal destekleri
Risk sermayedarları

Yatırım bankaları

Yatırımcılardır.
3 )Olgunluk aşaması :İşletmenin büyümesinin durduğu ve pazar payının belirgin olduğu,fiyatların düşme eğilimine geçtiği,satışların arttığı fakat fiyatlardaki düşüş nedeni ile kârların azaldığı aşamadır.
4 )Gerileme dönemi :Arge ve promosyon harcamalarının düştüğü, fiyat savaşlarının devam ettiği, satışların ve kârların azaldığı aşamadır.
Finansal planlama :İşletmenin belirlenen bir dönem için ihtiyaç duyacağı fonları, nakit giriş ve çıkışlarının zamanlaması, en uygun fon kaynaklarının bulunması ve bu kaynakların kullanımının belirlenmesi amacıyla yapılır.
Finansal kontrol eriyodik olarak tahmini değerlerle fiili olarak oluşan değerler arasında karşılaştırma yapılmasına olanak veren bir süreçtir.
Sermaye maliyetinin ve finansal risklerin en aza indirilmesine yönelik stratejiler :
Borçlanmadaki vadeyi uzatmak
Sabit faiz oranı üzerinden borçlanmak
Borçların yenilenmeme riskini en aza indirmek
Döviz kuru riskinden korunmak
Girişimci iş fikrini yatırıma dönüştürürken :
Pazarı araştırmak
Hedef kitleyi belirlemek
Rakipleri incelemek
Teşvik imkanları
Yatırım kârlılığını araştırmak zorundadır.
İşletme yöneticileri, uzun dönemli finansman ihtiyacı tahmininde proforma tablolardan, kısa dönemli finansman ihtiyacı tahmininde nakit bütçelerinden yararlanır.
Proforma bilanço :Tahmini bilanço demektir.İşletme verilerinden yararlanarak, dönem sonunda beklenen aktif ve pasif kalemlerinin hangi tutarlarda olacağını tahmin etmektir.Aktifler pasiften büyükse fon açığı, pasifler aktiften büyükse fon fazlası var demektir.
Nakit bütçesi :Belirli bir süre için hazırlanan ve hazırlandığı dönem içerisinde işletmenin olası nakit girişleri ile çıkışlarını gösteren kısa dönemli planlama araçlarından birisidir.
Proforma gelir tablosu :Tahmini gelir tablosudur.İşletmenin gelecek dönemde elde edeceği faaliyet ve faaliyet dışı gelirler ile katlandığı giderlerin bütçelendiği finansal tablodur.
Çalışma sermayesi :Firmanın tam kapasite ile çalışabilmesi, üretimin kesintisiz olarak devam edebilmesi iş hacminin genişltilebilmesi, yükümlülüklerini karşılayamama riskini azaltması, kredi değerliliğini arttırması, olağanüstü durumlarda mali yönden zor durumlara düşmemesi faaliyetlerini kârlı ve verimli bir şekilde yürütebilmesi için gerekli olan sermayedir.Çalışma sermayesi kalemleri nakit, alacak, stok, nakit benzeri ve dönen varlıklardır.
Çalışma sermayesini etkileyen faktörler :
a )İşletmenin faaliyet konusu
b )İşletmenin büyüklüğü
c )Satışlarda artış oranı
d )Satışlardaki düzenlilik
Girişimcinin kaynakları :İki türlü borçlanma yolu vardır.Bunlar borçla finansman ve özkaynak yoluyla finansmandır.
a )Borç finansmanı :Faiz ve anapara ödemesini gerektiren araçlar ile yapılır.Kredi kârdan geri ödenir.Varlık temelli finansman olarak adlandırılır.Binalar, makineler, arazi gibi bazı duran varlıklar teminat olarak gösterilir.
Kısa dönemli borçlar ( bir yıldan az ) ………. çalışma sermayesinin,
Uzun dönemli borçlar ( bir yıldan uzun )…… duran varlıkların finansmanında kullanılır.
Özsermaye yoluyla finansman :İşletme sahip ya da ortaklarının koymuş olduğu paraya özsermaye denir.
Borçlanmanın hangi yola yapılacağını belirleyen faktörler :
Varlıkların yapısı
Varlıkların dağılımı
Faiz oranları

İşletmenin büyüklüğü
İçeriden yaratılan borçlar :
Elde edilen kârlar
Varlık satışları

Çalışma sermayesinin azaltılması

Alacak veya stoklara daha az fon bağlanması
Ödeme dönemlerini uzatma

Vade yapısını değiştirme

Dışarıdan sağlanan kaynakların değerlendirilmesi :Kullanılacak fonların vade yapısı, maliyeti, yönetim üzerindeki kontrol etkisidir.
Girişimcilerin fon kaynakları :
1 )Kişisel fonlar :Melek yatırımcılar, ticari bankalar ve risk sermayedarlarının fonları için güvence oluşturur.
2 )Aile ve arkadaşlar :Sağlanması kolaydır.
Sakıncaları :
Yönetime karışma
Kârdan pay alma
Sahiplenme

Çalışanlara karışma
Faaliyetleri yönlendirmedir.
3 )Ticari bankalar :Her türlü kredilerdir.Kısa sürelidirler.
4 )Finansal kiralama ( Leasing ) :Yatırım malının mülkiyeti leasing şirketinde kalarak kira karşılında kullanımının kiracıya verilmesi ve sözleşme sonunda belirlenen değerle mülkiyetin kiracıya verilmesini sağlayan bir finansman yöntemidir.
5 )Melek yatırımcılar parası olan kişi veya grupların, kâr sağlama potansiyeli yüksek, katma değer yaratabilecek bir iş fikri olan fakat kaynak sıkıntısı içerisindeki girişimcilere destek olmasıdır.
6 )Risk sermayesi :Ellerindeki büyük miktarda fon fazlası bulunan yatırımcıların, gelişme potansiyeli yüksek olan küçük ve orta ölçekli işletmelerin (KOBİ) oluşumu ve faaliyete geçmesi için yaptığı orta ve uzun vadeli yatırım modelidir.
Unsurları :
Teknolojik yenilik
Sermayeye katılım
Yönetime katılım
Küçük işletme
Hızlı büyüme
Uzun vadeli yatırımdır.
Risk sermayesi finansman modeli yatırımları için :
1 )İş planının hazırlanması :Mali yapı gibi bilgileri içeren iş planını risk sermayesi şirketine gönderir.
2 )İlk değerlendirme :İş planı hazırlanmış olan proje başvuruları incelenir.
3 )Birlikte çalışma rojenin teknik ve mali yönü incelenir, fizibilite çalışmaları yapılır.
4 )Değerlendirme :Sonuçlarının olumlu çıkması halinde risk sermayesi projeye katılım koşullarını belirler.
5 )Yatırım sözleşmesi :Koşulların iki tarafça benimsenmesi durumunda yatırım sözleşmesi imzalanır.
Girişimcilerin başvurabileceği kurumlar :
1 )Türkiye Halk Bankası :Bir çok türde kredi vermektedir.
2 )Kredi garanti fonu ( KGF ) :1991 yılında TESK, TOBB, TOSYÖV ve MEKSA tarafından kurulmuştur.Daha sonra bu ortaklığa KOSGEB ve Halk Bankası’ da katılmıştır.KGF 250 işçiye kadar olan işletmeleri KOBİ olarak kabul etmekte onlardan gelen garanti ve kefalet taleplerini karşılamaktadır.
3 )Halk Yatırım Menkul Değerler A.Ş
4 )KOSGEB AR-GE Destekleri
5 )TÜBİTAK – TİDEB AR – GE Destekleri
6 )EUREKA – Türkiye :1985’ te Türkiye’nin de içinde bulunduğu 19 Avrupa ülkesi ve AB’ nin kurduğu uluslararası bir kurumdur.
7 )Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı ( TTGV ) :1991 yılında kurulmuştur.İşletmelerinin geliştirme projelerine Dünya Bankası kaynağından destek sağlamayı sürdürmektedir.
Ü N İ T E 5

İş planı :Kurulması düşünülen işletmenin detaylarını içeren yazılı belgeye iş planı denir.Bu planda işletmenin tüm unsurlarının tanımlanması gerekir.Bu unsurlar ;
Proje
Üretim
Pazarlama
Yönetim
Ar – ge
Finansman
İş planı girişimcinin başarılı bir girişim için kullanacağı ve işletmenin işleyişini tanımlayacak yol gösterici bir rehberdir.İş planının başarılı bir girişimci tarafından hazırlanması gerekir.Girişimci hukukçular, muhasebeciler, pazar araştırmacılardan, mühendislerden, üniversitelerin araştırma birimlerinden, KOBİ geliştirme başkanlığından yardım alabilir.
Girişimcinin hangi yetenekler konusunda ihtiyacı olup olmadığının değerlendirmesinde aşağıdaki kriterleri kullanır.
Muhasebe / Vergi
Planlama
Tahmin
Pazar araştırması
Satışlar
İnsan kaynakları
Üretim / Tasarım
Organizasyon
Yasal konulardır.
İş planının kullanım amaçları :Üç amaç için kullanılır.
a )İletişim aracı olarak
b )Yönetim aracı olarak
c )Planlama aracı olarak
İş planlarının faydaları ve üstlenmiş olduğu roller :Analiz, İletişim, Hareket, Sentezdir.
İş planının girişimciye sağladığı faydalar :
1 )İşletmeyi eleştirisel ve objektif görmesini sağlar
2 )Rekabet, ekonomik ve finansal varsayımları görmesini sağlar.
3 )Dışarıdaki değerlendiriciler için sonuç üretir.
4 )Tahminlerin ve gerçek sonuçların karşılaştırılması konusunda ölçütler oluşturur.
5 )İşletme içinde çalışma rehberi görevi yapar.
İş planının fon sağlayıcı ve yatırımcılara sağladığı faydalar :
1 )Pazar potansiyeli hakkında bilgi verir.
2 )Borç senedi ve özsermaye bileşimini verir.
3 )Olası başarılar için olası senaryoları ve (eğer / ne) analizleri üretir.
4 )Finansal değerlendirme konusunda bilgiler verir.
5 )Yatırımcıların yatırımdan beklediği özsermaye getirisini gösterir.
İş planının hazırlanmasında rehber ilkeler :
1 )iş planını kendiniz yazın.
2 )Kısa tutun, 50 sayfayı geçmesin.
3 )Anahtar noktaların taslağını hazırlayın.
4 )Düzgün bir şekilde organize edin ve bütün haline getirin.
5 )Planı gelecekle uyumlaştırın.
6 )Abartmalardan kaçının.
7 )Önemli riskleri aydınlatın.
8 )Ekibin etkinliğini vurgulayın.
9 )Aşırı çeşitlendirmeye gitmeyin.
10 )Hedef pazarı belirleyin.
11 )Planın yazımında üçüncü şahıs kullanın.
12 )Planı değerlendirin.Tutarlılık, etkinlik, anlatım açıklığı ve sunum gibi konuları gözden geçirin.
İş planının değerlendirilmesi :
İş planını okuyanlar sermayedarlar, bankacılar, yatırımcılar, müşteriler, avukatlar, danışman ve üreticilerdir.
İş planın hazırlanırken anlanması gereken üç konu ;
Girişimci işletmenin teknolojisi ve yaratıcılığı konusunda en geniş bilgiye sahip kişidir.
Niçin iş planının yazıldığı
Pazarlama konusudur.
Risk sermayedarlarının kullandığı iş planı okuma süreci :
1.adım :İşletmenin içinde bulunduğu endüstrinin özellikleri
2.adım :Sermaye yapısının belirlenmesi
3.adım :Bilançonun incelenmesi
4.adım :Girişimcilerin kalitesinin belirlenmesi
5.adım :Girişimcinin kendine özgü özelliklerinin saptanması
6.adım :Bütün plana genel olarak göz gezdirilmesi
İş planının hazırlanmasında kaçınılması gereken hatalar :
Gerçekçi olmayan hedeflerin plana konulması
Kararlılık ya da taahhüt eksikliği
Olası engellerin tahmin edilememesi
Tecrübe eksikliği
Pazar bölümlendirilmesinin olmaması
Planın günceli yansıtmaması
İş planının öğeleri :İdeal bir iş planı 10 bölümden oluşması gerekir.
1 )Giriş :İşletmenin adı, adresi, ismi, telefon numarası, tanımı, endüstrisinin yapısı, finansal yapısı bulunmalıdır.
2 )İşletmenin tanımı :İşletmenin ismi, endüstri koşulları, gelecek potansiyeli, fonksiyonel sınıflandırmalar ve tanımlar bulunmalıdır.
3 )Pazarlama planı azarın ve çevrenin durumu, işleyişi, pazarlanabilirlik derecesini saptama işlemidir.
4 )Yönetim planı :Yönetimin yapısı, yönetim takımı, anahtar personel, personelin deneyimi, mülkiyet yapısı, yönetim ve danışmanların yapısı
5 )Üretim planı :Kuruluş yeri, yer seçimini etkileyen faktörler, üretimle ilgili ihtiyaçlar, tedarikçiler, ulaşım imkanları, işgücü olanakları, tahmini üretim maliyeti
6 )Araştırma ve geliştirme :Tasarım ve geliştirme, teknik destek alınması, ne tür araştırma yapılacak, argenin maliyeti, finansal planda ar-ge bütçesi var mı?
7 )Önemli riskler bölümü :İstenilmeyen gelişmeler, tahminin üzerinde gelişen üretim maliyetleri, mal ve hizmet alımında karşılaşılan güçlükler, yeni rakipler, yönetimde meydana gelebilecek aksaklıklar, deneyim eksikliği, ekonomideki belirsizlikler, tedarik sorunları, anahtar personel kaybı
8 )Zaman tablosu bölümü :İşletmenin kurumsallaşması, ar-ge çalışmalarının tamamlanması, protip üretilmesi, satış temsilcilerinin çalıştırılması, fuarlara katılmak, dağıtımcılarla anlaşmak, üretim malzemelerinin siparişi, siparişlerin listelenmesi, ilk satış ve teslimler, işletmeye yapılacak ilk ödeme
9 )Ekler :Ana bölümlerde verilmesi uygun olmayan ek belgeler bu bölümde verilir.Diyagramlar, planlar, finansal veriler, tablolar, yönetim takımının özgeçmişi ve kaynaklar bulunur.
İş planının dosya haline getirilmesi :
Görünüş
Kapak ve başlık sayfası
İçindekiler tablosu
Uzunluk
İş planı özü şeklinde sıralanabilir.

*Dinamik girişimci kavramını ilk kez ortaya atan kişi-Schumpeter
*Girişimciliğin ilk aşaması-fırsatların belirlenmesi
*Girişimci:eskiyi yeniyle ikame eder
*Örgütsel yaratıcılığı etkileyen davranışlardan olmayan-Düşünce serası
*Carl Rogers-Psikolojik özgürlük ve güvenlik
*Yeni ve geçerli fikirler-Taylor
*yeni bir şeyi var etme yeteneği-Stoor
*Hayal gücü-Einstein
*Kavram oluşturmak-Bono
*7 fikir-Drucker
*yapılabilecek hatalar ve engeller araştırılıyorsa-Ters beyin fırtınası
*yapılması gerekenler-Beyin fırtınası
*Küçük işletmelerin satın alınması-Shatzer yahut Schwartz
*iç girişimcilik= herhangi bir kişi yahut kişilerin yaptığı iş-Pinchot
*ilk ar-ge kuruluşu-1872 Sıemens
*Halk yatırım a.ş nin kuruluşu-1984
*Kiralamadan bahsediyorsa-Leasing
*en zor ve başarısızlık ihtimalinin yüksek olduğu dönem-Başlangıç
*Nakit ve nakit benzerleri toplamı-Likidite
*Gelecek dönem-Proforma
*İzmir iktisat kongresi-1923
*Varlıkların nakde çevrilebilmesi-Likidite
*Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı-1991
*gelecek dönem+gelir-Proforma gelir tablosu
*Belirli bir zaman süreci için+kısa süreli-Nakit bütçesi

Incoming search terms:

• 1872 ar ge
• aöf işletme

AA

YÖK Bilgi Paylaşım Forumu, kurumun internet sitesinde kullanıma açıldı. YÖK Başkanı Gökhan Çetinsaya, yayınladığı mesajda, “1 Şubat 2012 tarihi itibarıyla YÖK Bilgi Paylaşım Forumu’nu kullanımınıza açmış bulunmaktayız. Forum sistemi ile farklı program ve projelerimizi sizlerin değerli fikir ve eleştirilerinize sunacağız.

İlk konu başlığı olarak belirlediğimiz Öğretim Üyesi Yetiştirme Programı (ÖYP) ile ilgili her türlü soru, görüş ve önerilerinizi Öğretim Üyesi Yetiştirme Programı kategorisi altında bizimle paylaşabilirsiniz. Bundan sonraki süreçte gündeme alınmasını istediğiniz konuları, tartışılmasını istediğiniz diğer konular başlığı altında bizlere iletebilirsiniz.” ifadelerine yer verdi.

*Endüstri derse-yakın çevre
*Yeni giren firma+birim maliyet= ölçek ekonomisi
*küçük işletme+birden fazla müşterek yatırım-örümcek ağı stratejisi
*stratejist-üst yönetim
*etrafına bakma-önlem,verimlilik
*Konsorsiyum-müşterek yatırım ortaklığı ( Joınt Venture)
*ürün-özellik,fiyat,cins
özel ekonomik faktör-devlet
*rekabeti etkileme+entelektüellik+hak-dış koruma
*yapı+düzen-yönetişim
*girdi+bitmiş ürün-işlemler
*kar+analiz-değer zinciri analizi
Kar= artık
*Lider olma- araştırma+geliştirme (ar+ge)
*Liderin ardından gitme- geliştirme
*Teorik-destek
*Teknoloji geliştirme-değer zincirinin içinde yoktur
*pazarlama stratejisini harekete geçiren araç-duyarlılık analizi
*eski tecrübelerden bahsediyorsa-yatırım sinerjisi
*atıl kapasite-çalışma sinerjisi

Incoming search terms:

• stratejık yonetım vize nokta atıs soruları

Strateji, amaçlara ulaşmak için oluşturulan araçtır. Amaçlar, işletmenin strateji ya da planlarına yol gösteren birer unsur oldukları gibi, hedeflerin oluşmasına da temel teşkil ederler.

Vizyon, bir kişinin kendine özgü görüş açısı ve derinliğini ifade eder.

Misyon, stratejilerin temelidir. Stratejinin daha somut hale gelmesine katkıda bulunarak uygulamayı kolaylaştırır.

Strateji, ileride meydana gelebilecek bütün durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan ve şirketin bütününü ilgilendiren karar türüdür. Politikaysa, işletmenin bir fonksiyonu ile ilgili (kısmi) ve devamlı kararlardan oluşmaktadır.

Strateji, politikayı da içeren daha genel bir kavramdır.

Taktik, daha özel ve daha kısa fikirlerden ve uygulama sanatından oluşur. Strateji bir nizam, düzen ve tasarı ile ilgili düşünsel bir işlem, taktikse harekete geçme ve uygulamanın ayrıntılı bir düzeniyle ilgilidir.

Plan, daha ziyede hesabedilmiş rakamlandırılmış ve daha açıkçası yazılmış bir öngörü türüdür.

İyi bir strateji, riskleri asgariye indirecek kararların alınmasını sağlar.

Belli başlı karşı stratejiler veya stratejik güçler olarak işletmenin karşısına rakipler, devlet, diğer kamu kuruluşları, sendikalar ve hatta bazen halk çıkmaktadır.

İşletmenin bütününü ilgilendiren genel amaçlar, kendilerine bağlı olarak daha özel amaçların vücuda getirilmesine yardımcı ve hatta neden olan unsurlardır.

Toplumdaki sosyal, politik ve ekonomik değişme ve gelişmeler, yani; nüfus miktarı ve dağılımında , gelirlerde, hayat standardında, satın alma davranışlarında, toplumun ihtiyaç ve değer sistemlerindeki değişmeler işletmenin yaşamasını ve gelişmesini etkileyen en önemli etmenlerdir.

İşletmelerin iki temel amacı vardır: Temel ekonomik amaçlar, Sosyal amaçlar. Temel ekonomik amaçlar,faaliyetlerden optimal kar elde edebilmeye dayanırlar. Sosyal amaçlarsa, işletme faaliyetlerini etkileyen çıkar gruplarının amaçlarına bağlı bulunmaktadır ve bu bağlılık nedeniyle ortaya çıkmaktadır.

İkincil amaçlar, genel amaçların elde edilmesiyle ilgili planlama süresi içinde belli faaliyetler olarak bölünen ve sabit kesin tarihler içinde erişilecek olan rakamlandırılmış hedeflerin dizisini teşkil ederler. Bunlar işletmenin ana amaçlarına erişmek için işletmece seçilmiş yol boyunca sıralanan aşamalardır. Yani bunlar taktik ya da eylemsel olaylarla ilgilidirler.

Uzun süredeki amaçların her biri işletmenin kar beklentilerinin bir kısmını oluşturmakla birlikte, büyüme, güvenlik ve otonomi gibi işletmenin yaşama ve gelişmesini sağlama amaçlarına da hizmet ederler.

Kar, işletme sahiplerinin ve işletmeden daha fazla çıkar bekleyen yöneticilerin ve işçilerin temel güdüleme unsurunu ya da harekete geçirme güdüsünü oluşturmaktadır.

Otonomiden söz edildiği zaman işletmenin yönetim özgürlüğü anımsanmalıdır.

Sosyal sorumluluk alanları:
1-İşletmenin ve onun yöneticilerinin hissedarlara yada sermaye sahiplerine karşı olan yükümlülükler
2-Yakın çevreye istihdam olanaklarının sağlanması
3-Tüketicinin korunması
4-İş ahlakı
5-Çevre kirliliğinin önlenmesi ve çevrenin yaşanabilecek bir ortam olarak korunması
6-İnsanlığa karşı duyulması gereken ihtiyari sorumluluklar.

Teknolojik değişimler, ekonominin her sektörünü aynı oranda etkilememektedir. Bazı sektörler diğerlerinden daha az etkilenmektedir. Bazı işletmeler, kendi öz kaynaklarından ayırdıkları fonlarla araştırma ve geliştirme çabalarına girişirlerken, bazı işletmeler de endüstrideki ve dış ülkelerdeki gelişmeleri yakından izleyip, teknoloji transferlerine yönelmektedirler.

Ekolojik değişimler, tüm canlıların ve insanlığın geleceği için, işletme faaliyetlerini stratejik planlama açısından sınırlayıcı önemli bir etmeni oluşturmaktadır.

İşletmenin borç aldığı fonların maliyetini etkileyen önemli bir nokta, devletin para ve kredi politikasıdır. Eğer Merkez Bankası bankaların atıl ankes oranlarını arttırıyor, reeskont hadlerini yükseltiyorsa, yabancı sermaye maliyeti yükselmekte, borç verilebilir kaynakların miktarda azalmaktadır.

Rekabet analizi tablosu, işletmenin rekabet analizine genel biçimde hizmet eder. Bu tablonun daha anlamlı olabilmesi için, rakiplerinin her birinin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, onların üretim kapasiteleri, maliyetleri ve büyüme oranları hakkında da bilgiler edinmek zorunluluğu vardır.

Güçlü olma; işletmenin bir faaliyeti, o sektördeki mevcut potansiyel rakiplerine göre daha iyi yapabilecek kuvvette olmasıdır. Zayıf olmaysa işletmenin bir şeyi, mevcut ve potansiyel rakiplerinden daha yetersiz biçimde yapabilme niteliğinde bulunmasıdır.

Değer, müşterilerin işletmenin ürün ve hizmetlerine ödemeyi kabul ettikleri fiyatlarla ölçülür. O halde değer, ürün yada hizmetin fiyatından elde edilmekte ve rakiplerin işletmeye nazaran içsel ve ayrıcalıklı üstünlüğü nerede belirleyeceği önem taşımaktadır.

Uzmanlaşmanın en büyük sakıncası, çevrenin aleyte gelişmeler göstermesi sonucunda talebin azalmasıdır. Talep azalması halinde, işletme maliyetlerini karşılamayacak duruma düşerek faaliyetlerini durdurabilir ya da yaşama gücünü değilse bile gelişme gücünü kaybeder. Uzmanlaşma stratejisinin diğer bir sakıncası, faaliyette bulunulan pazarın ileride doyum noktasına ulaşarak işletmeyi gelişme olanaklarından mahrum duruma düşürmesinde görülür.

Tek yönlü farklılaşma stratejisi çeşitli pazarlara veya ürünlere riskleri dağıtmak suretiyle işletmeye belirli bir güvenlik sağlayacaktır.

Üretim faktörlerinin verimli biçimde kullanılacakları yerlere dağıtılmasını kıt, pahalı ve telafisi güç olan zamanın iyi değerlendirilmesi gereğini ifade eden askeri stateji ilkesi: Güçlerin ekonomisi veya etkin bir şekilde kullanılması ilkesi

Amaçların oluşturulmasında dikkate alınması gerekli ilkeler: Ölçülebilir olması, Gerçekçi olması, Motive edici olması, Uyumlu olması

Tam belirlilik hallerini ve çok kısmi riskleri içeren bir olayın en ince ayrıntılarını yer, zaman, şahıs ve usul göstererek belirlemeyi sağlayan kavrama Program adı verilir.

İşletme kaynaklarından azami sonuç elde etmek için en iyi organizasyon yapısının kurulması, işletme kaynaklarının edinilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili kararlara Yönetsel kararlar denir.

Stratejik kararların özellikleri: Kısmi belirsizliğe sahip olması, Tekrarsız olması, Yeniden vücuda gelmemesi, Programlanamaması

Yatırımlarda optimal karı işletmeye verecek şansa sahip olan pazarların ve ürün tiplerinin seçilmesi Stratejik kararlar kapsamında yer alır.

Planların içerdiği her kararın bütün olayların ve mümkün olan tüm faktörlerin incelenmesinde, işletmenin amaçlarını en iyi gerçekleştirelebilecek alternatiflerin seçimini kapsayan planlama ilkesi “Alternatifler ilkesi” dir.

Stratejik planlamayı diğer planlama türlerinden ayıran özellikler: Zaman süreci ve ufku, Verilerin yapısı, Verilerin sayısı, Organizasyon düzeyi

Bölüm ya da bağlı kuruluşlarla ilgili olan ve yapısal olarak uzun süreli planlarda öngörülen yönetici kurallara uygun olarak hazırlanan planlara Eylemsel planlar denir.

Genel amaçların elde edilmesi ile ilgili planlama süresi içinde belli faaliyetler olarak bölünen ve sabit kesin tarihler içinde erişilecek olan rakamlandırılmış hedefler dizisine İkincil amaçlar denir.

Çalışılan pazarın belirlenmesi Temel ekonomik amaçlar içinde yer alır.

Bir işletmede belirlenecek normlar: Bir satıcı için zorunlu kılınan asgari satış miktarı, Çalışılacak azami ve asgari ek mesai saatleri, Kabul edilebilir maksimum kayıp veya bozulmaların miktarı

Mevcut üretim süreci içinde katma değer oranını yükseltmek, satın alınan girdilerin daha iyi kullanımını araştırmak için yapılan çalışmalar Verimlilik amacının kapsamında yer alır.

Yeni faaliyetleri ve girişimleri finanse edebilmek için işletmenin öz ve yabancı sermaye tedarik edebilme gücü Ofansif güvenlik kapsamında değerlendirilir.

Bir işletmenin coğrafi sektör olarak ürünlerini sattığı pazar bölümlerinin sayısını arttırmayı hedeflemesi Denkleştirmeye örnektir.

İşletmenin geleceğine hakim olmayı gerektiren amaç Otonomidir.

Kişilerin ekonomik amaçları: Kazançları artırma, Tasarruf etme, Geleceği garanti altına alma, Çalışma emniyeti

Kadın ve çocuklara düşük ücret politikası uygulamak sosyal sorumluluk alanlarından İş ahlakı ihlaline örnektir.

Bayan personelin çocukları için gündüzlü bakım evleri ve kreşlerin açılmasına ilişkin sosyal sorumluluk Personele sağlanan ihtiyari sorumluluktur.

İşletmelerin analiz etmek zorunda olduğu özel ekonomik faktörler: Ürün ve hizmetlerin fiyatlarındaki enflasyonist ve deflasyonist eğilimler, Devletin vergi politikaları, Devletin ödemeler dengesi, Devletin para politikası

Ormansızlaşma, toprak ve bitki örtüsünün ortadan kalkması gibi olaylar genel çevre analizinin Ekolojik faktörler unsuru içinde ele alınır.

Pazar koşulları ve müşterilerin özelliklerine ilişkin faktörlerin analizinde göz önünde bulundurulanlar: Nüfus piramidinin değişmesi, Gelir dağılımı, Ürün veya hizmetlerinhayat eğrisinin bulunduğu dönem, Müşterilerin özellikleri

Rekabeti etkileyen faktörler: Giriş hakkı, Yararlanılabilir pazar kısmı, Dış koruma, Sektördeki karların gelişme durumu

Simülasyonlar, tarihsel benzetme modelleri, gecikme zamanlarına ilişkin hesaplamalar ve dinamik programlama Dinamik modeller kapsamında yer alır.

Üretim ve dağıtım faktörlerinin analizinde kullanılacak en uygun teknik Yapılandırılmamış uzman görüşüdür.

7-S Analizinde yer alan örgüt değişkenleri: Strateji, Sistem ve süreçler, Paylaşılan değerler, Yönetim stili

PİMS programına göre yatırım karlılığı yüksek olan işletmelerin ortak özellikleri: Rakiplerine kıyasla birim başına düşük direkt maliyetler, Yüksek işletme verimliliği, Yüksek ürün kalitesi, Yüksek kapasite kullanımı

Bir işletmenin değer zincirini oluşturan temel faaliyetler arasında yer alanlar: Pazarlama ve satış, İç lojistik, Dış lojistik, Servis

İşletmenin örgütsel ve kumanda sorunlarında sahip olduğu eski tecrübelerinin faaliyetlerine katılacak yeni işlere kolayca uyabilmesini sağlayan etkiye Yatırım sinerjisi denir.

Amaçlarda bulunması gereken özellikler: Açık ve seçik olması, Birbirleriyle uyumlu olması, Motive edici olması, Esnek olması

Eylemsel kararların özellikleri: Programlanabilmesi, Tekrarlı olması, Optimizasyonun sınırlı olması, Risk ve belirsizlikler taşıması

Rekabet şartları altında pazarlarda rakiplerin ne yaptığını ve ne yapabileceğini değerlendirerek iyi belirlenmiş bir faaliyet yönünün seçimini gerektiren planlama ilkesi Strateji seçimi ilkesidir.

Stoklama esnasında ortaya çıkabilecek kayıplar için kabul edilmiş azami miktar Normlar’a örnektir.

İşletmenin uzun süre karlılığını koruması için benimseyeceği hedefler arasında yer alanlar: Ürün farklılaştırma, Nakit akışı, Verimlilik, Net kar

İşletmelerin talep fazlalığından ve arz azlığından faydalanarak zaman zaman fiyatları anormal ölçüde yükselterek fırsatçı politika gütmeleri İş ahlakı kapsamında değerlendirilir.

Sosyokültürel değişimlerin başlıca nedenleri: Demografik değişimler, Felsefi gelişmeler ve değişmeler, İletişim araç ve tekniğindeki gelişmeler, Öğretim ve eğitim sisteminde ve yöntemlerindeki yenilikler

Rekabeti etkileyen faktörlerin analizinde göz önünde bulundurulanlar: Yararlanılabilir pazar kısmı, Giriş hakkı, Dış koruma, Sektörlerdeki karların gelişme durumu

7-S analizinde yer alan değişkenler: Beceriler, Sistem ve süreçler, Yönetim stili, Strateji, Yapı, Paylaşılan değerler, Kurmay personel

Portföy matrisi:
Köpekler, pazar payları düşük olduğu gibi pazar büyümeleri de düşük olan ürünleri temsil eder.
Yıldızlar, yüksek büyüme ve yüksek pazar payına sahip ürünlerdir.
Nakit inekleri bol nakit sağlayan, yüksek pazar payına ve düşük pazar büyümesi özelliğine sahip ürünleri temsil eder.
Çocuk gibi bakıma muhtaç ürünler hem pazar hissesini korumak hem de yeni pazar hisseleri kazanmak için çok miktarda nakde ihtiyaç gösteren ürünleri temsil eder.

Yönlendirici politika matrisine göre işletmenin rekabet yeteneğinin zayıf ve faaliyet alanının geleceğinin cazip olduğu durumda yöneticilerin yapması gereken : Faaliyetleri iki misli büyütmek veya duruma göre yatırımlara son vermek.

Üretilen mamulleri yönünden birbirlerinden ayrılmış bir çok faaliyetin bir arada yapıldığı çok geniş olarak farklılaştırılmış gruplar şeklindeki gelişme planlarına Yığışım denir.

Etrafına bakma stratejileri arasında yer alanlar: İşletmenin faaliyet alanını daraltma, Maliyetleri azaltma yoluna gitme, Pazarlama harcamalarını azaltma, Varlıkları azaltma tedbirleri alma

Belli bir konudaki üretim faaliyetlerini üretim faktörleri kaynaklarına doğru ya da nihai ürünlere doğru genişletme şeklindeki büyüme stratejisine Dikey farklılaştırma (Bütünleştirme) denir.

Hızlı cevap verme stratejilerinin ortaya çıkış biçimleri: Müşteri isteklerine ve sorularına cevap verilmesi, Mevcut ürünlerin iyileştirilmesi, Firmaya sipariş verme zamanının kısaltılması, Yeni ürünlerin geliştirilmesi

Endüstri sektörü büyüme evresinde ve işletmenin rekabetçi durumu zayıf ise seçilecek stratejik alternatif Pazara odaklanmadır.(Yoğunlaşma)

Büyük işletme birimleri için izlenecek jenerik stratejiler arasında yer alanlar: Düşük maliyet-farklılaştırma stratejisi, Düşük maliyet stratejisi, Karma stratejiler, Farklılaştırma stratejisi

Pazarlama işlevine ilişkin politikalar: İşletmenin ürettiği ürünler ve pazarlara ilişkin politikalar, Fiyat politikaları, Tutundurma politikaları, Dağıtım politikaları, Satış sonrası servis(hizmet) politikaları, Tüketici koruma politikaları

Üretim tesislerinin kuruluş yerlerinin seçimine ilişkin politikalar Üretim ve satın alma işlevine ilişkin politikalar kapsamında değerlendirilir.

Matriks yapı: Üst kademe yöneticiliği ve geçiş bakımından gerek proje yöneticilerinin ve gerekse fonksiyonel yöneticilerin eğitimi için değişik proje planlama ve uygulamaları ideal bir eğitim aracıdır.
Değişik projelerde çalışan personel için iş tatmini ve motivasyon yüksektir.
Hem fonksiyonel hem de ürün proje kıstasları bileşiminin yararını sağlar.
Esnek bir yapı biçimidir, yani çalışanlar kolayca başka projelere geçebilirler.

İşletmelerin, yapılacak işi piyasada konusunda tecrübeli çok daha ekonomik biçimde yapacak bazı uzman kuruluşlara ihale etmesiyle ortaya çıkan örgüt tipi Şebeke tipi yapı’dır.

Kullanılma sebebiyle fiziki ömrünü doldurmuş üretim araçlarının yenilenmesi ya da teknik gelişmeler nedeniyle verimsiz kalmış üretim araçlarının değiştirilmesi amacıyla yapılan yatırımlara Yenileme yatırımları denir.

Daha önce hazırlanmış bütçelerde bazı değişiklikler ya da ilaveler yapılarak hazırlanması yerine, yöneticilerin daha önce bu konuda hiç bir şey yapılmamış varsayımını kullanarak hazırlanan bütçeye Sıfır tabanlı bütçe denir.

Havacılık sektörü “şirketinin üzerine iddiaya gir” kültürüne örnektir.

Prosedürlerin, politikaların uygulanması ve faaliyetlerin yürütülmesindeki sistemler üzerine yoğunlaşan kültür Sistematik kültür’dür.

Yöneticilerin yüksek risklere girmekten hoşlandığı kültür tipi Geliştirici kültür tipidir.

Büyüme ve belli endüstri alanında konsantrasyon için uygun olan lider tipi Dinamik endüstri uzmanıdır.

Durgun büyüme alternatifindeki yönetici tipinin özellikleri: Riske girmekten hoşlanmaz., İyi bir verimlilik uzmanı olması,, Yeni yatırımlara girmeden mevcut durumu yönetmesini bilmesi, Gereksiz masraflarla mücadele etmesi, Karlılık artırımı konusunda tahminler yapması

Stratejik değerlemede kullanılan niceliksel ölçüler: Hisse senedi fiyatı, Pazar payında artış, Karlılık oranları, Verimlilik oranları

İşlevsel düzeydeki kontrol unsurlarından Yeni mamul tasarımı araştırma geliştirme departmanına ilişkindir.

İşletmenin amaçlarının oluşturulmasında dikkate alınması gereken ilkeler: Açık seçik olması, Ölçülebilir olması, Birbiriyle uyumlu olması, Motive edici olması

Yatırımlarda işletmeyi optimal kara ulaştırabilecek olan pazarların ve ürün tiplerinin seçimi Stratejik karara örnektir.

Bölüm planlarına yol gösteren, mümkün olan en karlı faaliyet tiplerini bularak işletme kapasitesini ve faaliyetlerini artırmayı amaçlayan plan türüne Gelişme denir.

Bir takım faaliyetleri gerçekleştirerek ulaşılmak istenen durumları ifade eden ve bu nedenle mevcut hareketleri ve tepkileri yönlendiren kişisel ya da sosyal olarak saptanmış değerlere Amaç denir.

Yeni ve mevcut pazarlar için ürün çeşitlendirmesini artırmaya Ürün farklılaştırma denir.

Ekonomik incelemede dikkate alınması gerekli değişkenler: Tasarrufların yatırıma dönüşme eğilimi, Kamu ve özel sektör harcamalarının milli gelir içindeki payları ve yıllık artış oranları, Devletin para ve maliye politikaları, Enflasyonun seyri

Sosyokültürel değişimlerin başlıca nedenleri: Demografik değişimler, Felsefi gelişmeler ve değişmeler, İletişim araç ve tekniğindeki gelişmeler, Öğretim ve eğitim sisteminde ve yöntemlerindeki yenilikler

İhtimali hesaplara dayanan çizgisel modellerle ifade edilen planlama tekniğine Karar ağaçları ve morfoloji analizleri denir.

Üretim ve dağıtım faktörlerinin analizinde kullanılacak en uygun teknik Yapılandırılmamış uzman görüşüdür.

Değer zincirini oluşturan destek faaliyetleri: teknoloji geliştirme, İnsan kaynakları yönetimi, Firmanın alt yapısı, Tedarik

7-S analizinde yer alan örgüt değişkenleri: Paylaşılan değerler, Yönetim stili, Sistem ve süreçler, Strateji

Yönlendirici politika matrisine göre yapılacak rekabet yeteneğinin analizinde dikkate alınan ölçüler: İşletmenin araştırma geliştirme gücü, İşletmenin yenilik yapabilme gücü, İşletmenin üretim imkan ve yetenekleri, İşletmenin pazardaki durumu

Farklı rekabet koşulları altında, farklı konularda faaliyet gösteren işletmelerin bekledikleri karlılıkla amaçlarına ilişkin bilgi sağlamayı ve bu bilgileri işletmedeki ilgili kişilerin istifadesine sunmayı amaçlayan portföy analizi PİMS analizidir.

Belli bir konudaki çabalarını üretim faktörleri kaynaklarına doğru ya da nihai ürünlere doğru genişletme amacını güden stratejiye Dikey farklılaştırma denir.

İç büyüme yolları: Dikey farklılaştırma, Uzmanlaşma, Türdeşlik, Yatay farklılaştırma

Büyük işletme birimleri için izlenecek jenerik stratejiler : Karma strateji, Farklılaştırma stratejisi, Düşük maliyet stratejisi, Düşük maliyet- farklılaştırma stratejisi

Hızlı cevap verme stratejilerinin ortaya çıkış biçimleri: Yeni ürün geliştirilmesi, Firmaya sipariş verme zamanının kısaltılması, Müşteri isteklerine ve sorularına cevap verilmesi, Mevcut ürünlerin iyileştirilmesi

Pazarlama işlevine ilişkin politikalar: Ürün ve pazarlara ilişkin politikalar, Dağıtım politikaları, Satış sonrası servis politikaları, Tüketici koruma politikaları

Çevrede imaj ve prestiji korumak ve arttırmak çabalarına ilişkin politikalar Halkla ilişkiler fonksiyonuna ilişkin politikalar kapsamında yer alır.

Coğrafi bölüme göre yapılanmanın sağladığı yararlar: Faaliyette bulunulan her bölgenin sosyo kültürel, teknolojik ihtiyaçlarına uyum sağlaması
Bölgesel ihtiyaçlara uygun yönetici geliştirme programlarının uygulanması
Bölgesel kar merkezi sorumluluklarının ortaya çıkması ve dolayısıyla etkinlik bakımından bölgeler arası yarışın oluşması
Değişik ulusların tüketici ihtiyaçları için araştırma geliştirme yapılıp yeni ürünlerin üretilmesi

Geliştirici kültür tipi, sürekli değişim ve belirsizliğin sağladığı risk ve fırsatları yakalamayı hedef alır.

Büyüme/Çeşitlendirme alternatifi için söz konusu olacak lider Analitik portföy yöneticisidir.

Durgun büyüme alternatifindeki yönetici tipinin özellikleri: İyi bir verimlilik uzmanı olması, Yeni yatırımlara girmeden mevcut durumu yönetmesini bilmesi, Gereksiz masraflarla mücadele etmesi, Karlılık artırımı konusunda tahminler yapması

Yatırım merkezlerinin başarılarının ölçümünde Toplam varlık karlılığı kullanılır.

Önceden farkına varılmamış kritik olayların kaçırılmış fırsatların ya da ciddi tehditler oluşturabilecek gelişmelerin belirlenmesi çağdaş kontrol yaklaşımlarından Stratejik gözetim kapsamında değerlendirilir.

ÜNİTE 1
STRATEJİ : ( * )Amaçlara ulaşmak için eldeki kaynakları en etkin şekilde kullanarak uzun dönemli , açık ve genel bir işletme planı yapma sanatıdır.Endüstri işletmelerinde önemlidir.Stratejinin ekonomik anlamıyla açık şekilde izah eden Nevmann, Morgernstern’ dir.
İŞLETME :Biribiriyle çelişen amaçların değerlendirildiği genel amaçlar sistemidir.
Yönetsel stratejinin özellikleri :

a )Analiz etme sanatıdır.
b )Amaçlara bağlı bir unsurdur.
c )İşletmenin çevresiyle karşılıklı ilişkilerini düzenler.
d )Rutin işlerden çok uzak geleceğe bağlı bir düzeni ilgilendirir.
e )İşletmenin bütün finansal ve beşeri kaynaklarını uyum içinde yöneten ve faaliyete geçiren bir unsurdur.
f )Faaliyet sahalarını belirler.
g )Çalışanları cesaretlendirme ve harekete geçirme geçirme aracıdır.
HEDEF :Amaçlara erişmek için gerekli olan kısa dönemli aşama durumlarıdır.
AMAÇ :Amaç bir işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumdur.Amaçlar kısa ve uzun dönemli olmak üzere ikiye ayrılır.Kısa dönemli olanlar genellikle 1-2 yıllık , uzun dönemli amaçlarsa 3-5 yıllık dönemleri kapsar.
Amaçların oluşması için gerekli başlıca ilkeler : ( * )
a )Açık ve seçik olmalıdır.
b )Gerçekçi ve çekici düzeyde olmalıdır.
c )Esnek olmalıdır.
d )Ölçülebilir olmalıdır.
e )Kısa ve uzun dönemli amaçlar biribirinden ayrılmalıdır.
f )Uygulayanlar tarafından benimsenmelidir.
g )Her düzeyde motive edici olmalıdır.
VİZYON :Vizyon kişinin kendine özgü görüş açısı ve derinliğini ifade eder. ( * )

a )Kendine özgüdür , orijinaldir.
b )Gelecekte yapılması düşünülen tüm faaliyetlerin değerlendirilmesi gerekir.
c )Yönetici ekibi ile neler yapabileceğini değerlendirir.
d )Yönetici tarafından açıklanıp ,anlaşılıp ,paylaşıldıkça değer kazanır.
e )Kişinin içinde çalıştığı kurumun geleceğe bakış açısıdır.
MİSYON :Örgütlerin varlık nedenlerini açıklamak ya da işletmelerin kendilerini ne tür bir işletme olarak görmek istedikleri konusuna misyon denir.Misyon stratejilerin temelidir.İşletmeye kimlik kazandırır.( * )

a )Temel mal ve hizmetlerin neler olduğunu
b )Hedef pazar
c )Temel teknolojilerinin neler olduğunu
d )Genel iş yapma felsefeleri
e )İşletmenin kendini nasıl gördüğünü içerir.
POLİTİKA :İşletmede saptanmış amaçlara ulaşma yollarına denir.( * )Politikalar belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenenen genel planlar olup sık sık değişmezler.Politika devamlı tekrarı olan kurallar olup ,strateji tekrarı olmayan kurallardan oluşur.Her ikiside uzun vadelidir.Stratejilerde kararlar belirsizlik ortamında alınırken, politikalar belirlilik ortamında alınmış kararlardan oluşur.

TAKTİK :Taktik stratejiden daha ayrıntılıdır.Taktik özel ve kısa fikirlerden ve uygulama sanatından oluşur.( * )

PROGRAM rogram , bir olayın en ince ayrıntılarını yer, zaman ,şahıs ve usül gösterek belirlemektir.( * )Program tam belirlilik halini içerir.Kısa süreli ve çok az katı niteliktedir.

BÜTÇE rogramda belirlenmiş faaliyetlerin gelir ve giderlerinin rakamsal öngörüsüdür.( * )Her programın bir bütçesi vardır.

YÖNTEM :Bir politikanın veya stratejinin uygulanış şeklidir.( * )Strateji ve politika yöntemden daha geniş kavramdır.Ortak yönü sürekli ve uzun süreli olmalarıdır.
PLAN lan hesap edilmiş ,rakamlandırılmış ve en önemlisi yazılı hale getirilmiş öngörüdür.( * )Strateji program ,politika ve yöntemi içine alır.
STRATEJİK PLANLAMA :Yazılı hale getirilerek kesin bir hüviyet kazandırılan stratejilere denir.( * )
3 )STRATEJİK YÖNETİM :Stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme,değerlendirmeleri,uygulamadan önce gözden geçirme ve uygulama aşamasında örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel önlemleri almayı kapsayan ve üst yönetimini ilgilendiren süreçler toplamıdır.
1.aşaması stratejik planlama ( * )
2. aşaması politika oluşturulması ve yapı araştırma çabaları ( * )
3. aşaması karşılaştırma ve kontrol ( * )
Stratejik yönetim sürecinde işletmeler :Genel çevre , Yakın çevre , Uluslararası çevre , İmkanlar ve fırsatlar , Tehlike ve tehditlerin çevresel analizlerini yaparlar.
4 )İşletme için stratejinin önemi :
Strateji yokluğunun doğurduğu olumsuz sonuçlar :
a )Nasıl araştırma ve analiz yapacaklarını bilemediklerinden pasif kalırlar
b )Yöneticiler gerçekçi olmak yerine düşünce ve utkuları ile davranırlar.
c )Fırsat ve şanslar ölçülemez.
d )Ya ömrünü tamamlamış ürüne devam ya da en verimli dönemde ürünün üretimi durdurulur.
e )Gelecekte olacak değişikliklere önceden hazırlanamaz.
Stratejiye sahip olmanın yararları :Riskleri asgariye indirecek kararlar alınmasını sağlar ve pişman olunacak kararlar almanın riskini minimuma indirir.
5 )İşletme stratejisinin sınırları : ( * )
A )Töresel ve yasal sınırlar
B )Uygulamadan gelen sınırlar
a )Gelenek ,adet ve ön yargılar
b)Yöneticinin kapasitesi -
c )Zaman faktörü
d )Gerekli finansal kaynaklara sahip olamama
C )Karşı stratejiler :Rakipler – Devlet – Diğer Kamu Kurumları – Sendikalar – Halk
D )Sosyal ve psikolojik sınırlar

Ü N İ T E 2
AMAÇLAR :Amaçlar belli bir takım faaliyetleri gerçekleştirerek ulaşılmak istenen durumlardır.Örgütsel amaç, organizasyonun bir bütün olarak gerçekleştirmek istediği geleceğe ilişkin bir konudur.İşletme ise amaçlara ulaşmak için bir araçtır.İşletmelerin iki çeşit amacı vardır.
1 )GENEL AMAÇLAR :İşletmenin bütününü ilgilendirir.Kısa sürelidir.
a)Temel amaçlar :Optimal kâr etmeye dayanır.( * )
a )Çalışılan pazarın yenilenmesi
b )Yenilik
c )Verimlilik
d )Fiziksel ve finansal kaynaklar
e )Otonomi
f )Güvenlik
g )Esneklik
h )Prestij
ı )Likidite
b )Sosyal amaçlar :Çıkar grupları ile ilişkilerini düzenler.
a )Yönetici yetiştirme ve geliştirme
b )İşçi yetiştirme ve geliştirme
c )Halka karşı sorumluluk
2 )ÖZEL AMAÇLAR :Taktik ve eylemsel olaylarla ilgilidir.
İkincil amaçlar : Genel amaçların elde edilmesi ile ilgili planlama süresi içinde belli faaliyetler olarak bölünen ve sabit kesin tarihler içinde erişilecek olan rakamlandırılmış hedefler dizisidir.
Özellikleri :
a )Genel amaçların bir işlevidir.
b )Kısa sürelidir.
c )Taktik ve eylemsel olaylarla ilgilidir.
d )Farklı zaman süreleri için hesaplanabilir.
e )Ulaşılacak hedefler olarak saptanır.
f )Yılda bir kere gözden geçirilir.
İkincil amaçlara örnekler :Toplam satış tutarı ,Müşteri sayısı ,Likidite oranı ,Personel sayısı ,Personel devir oranı, Yatırım tutarları, Eğitim bütçesi, Kayıp iş saati, Ürün tipi ve kârlılık rakamları
Çalışan Personelin Normları Tablosu : ( * )Çalışan işçilerin ve uzman personelin verimini saptamaya yarar.Tablo işletmenin çok kısa süreli ve hatta kişisel hedeflerini gösterir.
Bu normlara örnek olarak : ( * )
a )Asgari satış tutarı
b )Müşteri ziyaretleri oranı
c )Asgari satış tutarı
d )Azami ve asgari reklam tutarı
e )İnsan gücü saatleri sayısı
f )Asgari mesai saatleri
g )Birim zamanda işçi getiri miktarı
h )Eleman maliyet normları
j )Gerçekleşmesi gereken aylık ve yıllık satış hacimleri
k )Stoklama ve ambalajlama kayıpları
TEPE YÖNETİCİLER –>GENEL İŞ AMAÇLARI (TEMEL ,SOSYAL )
DEPARTMAN YÖNETİCİLERİ –>BİRİM , BÖLÜM ,SERVİS VE BAĞLI KURULUŞLARI
İCRA ŞEFLERİ –>ÇALIŞAN PERSONELİN NORMLARI TABLOSU VEYA VERİM NORMLARINI BELİRLER.
İşletmenin ekonomik amaçları :
Ekonomik amaçlar faaliyetlerin verimi ve artırılmasıyla ilgilidir.Burada verim kriteri olarak gösterge kabul edilmiş , sonuçların ölçülmesi için ayarlama ölçeği kabul edilmiştir.İşletmelerde verim kriteri olarak kabul edilen en kullanışlı gösterge kârdır.
Kârlılığın genel kabul görmüş ayar ölçüsü ise :Kârlılıktır. ( * ) Kârlılık =Kâr /Sermaye X 100
Uzun dönemli ekonomik amaçlar :Faaliyet konusunun seçiminde en önemli gösterge kârlılık oranıdır.Kârlılığı koruması ve büyümesi için hedefleri benimsemesi gerekir.
a )Mevcut pazarda ürünlerini satma arzusu
b )Verimlilik
c )Nakit akışı
d )Net kâr
e )Ürün farklılaştırmak
f )Mevcut ve yeni pazarda müşteri miktarını artırmak
g )Mevsimsel ve dönemsel dalgalanmalara önlem almak
h )Verimsiz faaliyetlere son vermek
A )Kârlılık :
Amaçlar sisteminin ilk elemanıdır.İşletmenin kârlılığını ölçmek için yatırımların getirisinden söz edilir.Hisse senetlerinde ise kârlılıktan çok borçlanma oranı ile ilgilenirler.
Borçlanma oranı =Özkaynaklar / Borçlar ( * )

Kârlılık bu kadar önemli iken firmaların düşük gelir getiren faaliyet konularında çalışmalarının temel nedeni risk derecesinin düşük olmasıdır.
B )Büyüme :
Sayısal :Makine, şube, personel sayısı
Niteliksel :Teknoloji, çalışanların eğitimi
Büyümeye yönelmenin faydaları :
a )Maliyetlerdeki düşüşler saptanıp yeni müşteri kitlesi hesaplanır.
b )Bilgisayar ile edilecek tasarruflar hesaplanır.
c )Ar-ge biriminin hizmet görmesine olanak sağlar.
d )Sınırlı sermaye kaynaklarını artırabilecektir.
Takip edici işletme :Kritik boyutun altında bulunur.
Direnen işletme :Kritik boyut seviyesinde faaliyet yapar.
Liderlik yapan işletme :Kritik boyutun üzerinde bulunur.
Kantitatif büyüme :Üç adet kriter vardır.
a )Sayısal büyüme aracının homojen olması isteniyorsa üretim ve satış hacimlerinden hareket edilir.(Demir ,çelik ,çimento sanayi)
b )Ürünlerin özellikli ve değişken olduğu endüstrilerde satış tutarı gibi parasal değerlere bakılır. (Otomobil endüstrisi)
c )Maddi ve beşeri varlıkların sayısına bakılır.(Şube ve ajans sayısı )
Niteliksel büyüme :Genel olarak büyüme amacı satış tutarlarının yıllık ortalama gelişimi ile ölçülür.Bunun içinde firmanın nakit akışı çok önemlidir.
C )Güvenlik :
Risk :Büyük ölçüde iradenin dışında ve zararlara neden olan bir olayın rastlantısıdır.İşletme riski önlemek için iki tür davranabilir.
a )Defansif (Savunma) güvenlik :
Nötrleştirme : ( * )Risk yaratan elemanını etkisiz kılarak belirsizliği azaltma yoludur.(Yerli sanayiyi koruyucu gümrük tedbirleri gibi)
Denkleştirme : ( * )Risklerin birikiminden kaçınma yoludur.Üç ölçü aracı vardır.(Bağımsız müşteri sayısı, Ürünlerin satıldığı pazar sayısı, Sahip olunan bağımsız teknoloji sayısı )
b )Ofansif (Hücum) güvenlik aha az risk taşıyan faaliyetlerdir.
Teknolojik yenilik imkanları
Ar-ge servislerinin gücü
Öz ve yabancı sermaye
Çalışan eleman sayısı
Ofansif ve defansif güvenlik dış güvenlik içindir.
İç güvenliği sağlamak için sadece defansif araçlar kullanılır.
D )Otonomi :İşletmenin geleceğine hakim olmayı gerektiren amaçtır.İşletmenin yönetim özgürlüğüdür.
İşletmenin ekonomik olmayan amaçları :
a )İşletmenin dışından kaynaklanan baskılar evlet ,halk ve müşterileri tarafından yaratılır.
b )İşletmenin içinden kaynaklanan baskılar ersonelin özellik ve kişisel değerlerine bağlıdır.
Kişisel amaçların ekonomik olmayan amaçlara etkileri :
a )Kişilerin ekonomik amaçları :Kazanç artırma,Tasarruf elde etme,Geleceği garanti etme,Çalışma emniyeti
b )Kişilerin ekonomik olmayan amaçları :İnsan sevgisi, Kişisel ahlak, Sosyal sorumluluk, Çevrede tanınma, Riskli teşebbüslere girme
Sosyal sorumluluk ve sosyal anlaşma :

Sosyal sorumluluk : ( * )İşletmenin ekonomik ve yasal koşullara, iş ahlakına, işletme içi ve dışı kişilerin beklentilerine uygun bir çalışma stratejisi gütmesidir.
Sosyal anlaşma : ( * ) İki veya daha fazla kişi veya kurumun aralarındaki ilişkilerden ortaya çıkan karşılıklı anlayış ve beklentiler toplamıdır.
Sosyal sorumluluğun kapsamı :
1 )Yöneticilerin hissedarlara yükümlülükleri
2 )Çevreye istihdam olanaklarının sağlanması
3 )Tüketicinin korunması
4 )İş ahlakı
5 )Çevre korunması
6 )İnsanlığı karşı duyulan ihtiyari sorumluluklar ( Eski mahkum, sakatlara iş bulma gibi. )
(Uluslararası düzeyde, Ulusal düzeyde, İşletme personeli düzeyinde )

Ü N İ T E 3

Genel çevre analizi : ( * )
Politik
Ekonomik
Sosyo- kültürel
Teknolojik
Ekolojik
Hukuksal, dinsel, ahlâksal
1 )POLİTİK ÇEVRE :
a )Askeri güçler:Süper güç ABD ve NAFTA
b )Bölgesel güç :Rusya ve Bağımsız devletler Topluluğu
c )Ekonomik ve politik güç :Avrupa Birliği
d )Otonom Devletler :Çin, Japonya, Güney Afrika, Avusturya, Yeni Zelanda
e )Asya’nın dört kaplanı :Güney Kore,Tayvan, Hong Kong ve Singapur
2 )EKONOMİK ÇEVRE :
Ekonomik Görünüm ünya ekonomik zenginlik yönünden ikiye ayrılmıştır.
Kuzey Amerika, Batı Avrupa ,Japonya ve Avusturalya bolluk ve refah ülkeleridir.Bir çok az gelişmiş ülke mevcuttur.
Az gelişmişliğin nedenleri :
a )Tek kültürlülük
b )Egoizm
c)Yönetici sınıfının bilgisizliği
d )Tasarrufların yetersizliği
e )Kötü beslenme
f )Artan nüfus hacmi
g )Dini geleneklere aşırı bağımlılık
h )Belli bölgelerde coğrafi bölgeselleşme
ı )Yabancı uluslara dış ticaret açısından aşırı bağımlılık
i )İklim koşulları
j )Sosyal gelişmelere zamanında uymama
B )Ekonomik gelişmelerin işletmenin stratejik yönetimine etkileri * )
a )Milli gelirin miktarı
b )Kamu ve özel sektör harcamalarının milli gelir içindeki payları
c )Tasarrufların yatırıma dönüşme eğilimi
d )Hammadde işgücünün maliyet artışları
e )Milli gelirin dağılımı
f )Enflasyonun seyri
g )Devletin para ve maliye politikaları
İşletmelerin analiz etmek zorunda oldukları özel ekonomik faktörler :
a )Ürün ve hizmet fiyatlarındaki enflasyonist ve denflasyonist eğilimler
b )Devletin vergi politikaları
c )Devletin ödemeler dengesi
d )Devletin para politikası
e )Ekonominin gelişme devresinin durumu
C )Enflasyon ve işletmenin stratejik yönetimi :Enflasyon ortamında işletme aktiflerinin değeri fiyat artışına paralel olarak artmalıdır.Çünkü enflasyon bir fon çıkışı niteliğindedir.İşletmelerin enflasyon devrelerinde borçlanma kapasitelerini sonuna kadar kullanmalarında fayda vardır.
3 )Sosyo kültürel incelemeler ve hipotezler : ( * )
a )Demografik değişimler (nüfus artışı ve kentleşme)
b )İletişimdeki gelişmeler
c )Eğitimdeki gelişmeler
d )Düşünsel gelişmeler
4 )Teknolojik koşullara ilişkin faktörler ve stratejik yönetim : ( * )
Teknolojik değişimlerden en çok etkilenen sektörler :Uçak ,silah ,haberleşme,elektrik,elektronik ,ilaç ve hastane
Teknolojik değişimlerden en az etkilenen sektörler :Ağaç ,kereste,mobilya,tekstil,mobilya ve demir endüstrisidir.
5 )Ekolojik inceleme ve hipotezler :
Ekoloji :Canlılarla doğa arasındaki ilişkileri inceleyen bilim dalıdır.Sanayileşme ile birlikte büyüyen çevre kirliği sorununa en fazla eğilen ülkeler ABD , İsveç ve İngilteredir.
6 )Hukuksal ,dinsel ve ahlaksal incelemeler evlet, işletme faaliyetleri üzerinde en fazla etkide bulunan organizasyonlardan biridir.Hukuk düzeni yönetim stratejisinin sınırını belirler.

Ü N İ T E 4

Çevresel analiz ve teşhislerin niteliği ve önemi :
Stratejik avantajların sağlanması ve seçimlerin etkili olabilmesi için işletme yöneticileri sürekli ve sistematik bir çevre analiz sistemi kurmalıdırlar.Çevresel analizlerin yapılması sorumluluğu ,özellikle tek ürünlü firmalarda üst
yönetimin sorumluluğundadır.
Bazı yakın çevre faktörlerinin analizi ve bunlara ilişkin teşhisler :
A )Devlet ve yerel yönetim düzenlemelerine ilişkin faktörler : ( * )
a )Asgari ücret
b )Yıllık ücret düzeyi
c )Fiyat kontrolleri
d )Eşit isdihdam olanakları
e )Peşin ve indirimli satışlar
f )İş güvenliği
g )Reklam ve duyurular
h )Vergi ve vergi indirimleri
j )Gümrük tedbirleri
k )Tekeli kaldıracak yasalar
k )İthalat kısıtlamaları
l )Antidamping
B )Pazar koşulları ve müşterinin özelliklerine ilişkin faktörler: ( * )

a )Nüfus miktarı

b )Nüfus piramidinin değişmesi

c )Nüfusun gelir dağılımı

d )Ürün veya hizmetlerin hayat eğrilerinin bulunduğu dönem

e )Müşteri özellikleri

C )Satıcılara ve satıcılar pazarına ilişkin faktörler :Satıcılar pazarda serbest rekabet halinde ise kontrol alıcılarda,oligopol ve monopol piyasalarda kontrol satıcılardadır.Eğer alıcılar rekabet halinde ise pazarın kontrolü satıcılardadır.Strateji uzmanlarının incelemesi gereken ilk konu rekabetin nasıl değiştiğidir.
D )Finansal kurumlara ilişkin faktörler :İşletmenin sermaye maliyeti ( faiz+komisyon ) kârlılık oranının altında ise borçlanmaktan kaçınmaz.Fonların maliyetini etkileyen en önemli konu ise devletin para ve maliye politikalarıdır.
E )Sendikal kurumlara ilişkin faktörler:Sendika ile işletme çatışmalı ise işletme daralma, sendika ile uyumlu ise büyüme stratejisini tercih eder.
Rekabet : ( * )Dogrudan doğruya, dolaylı ya da ikame endüstrilerin ürünleriyle işletmenin pazarlarına mal ya da hizmet sunmaya çalışan faaliyetlerin bütünüdür.
A )Rekabeti etkileyen faktörler : ( * )
a )Giriş hakkı :Her sektörün sermayesi farklıdır.
b )Dış koruma :Ar-gelerin sonuçları patent hakları ile korunur.
c )Yararlanılan pazar durumu
d )Sektördeki kârların gelişme durumu
e )Pazarın durumu
f )Gelişmenin genel durumu
Endüstride rekabet analizinin temel değişkenleri : ( * )
1 )Satıcıların pazarlık gücü
2 )Alıcıların pazarlık gücü
3 )İkame endüstrilerinin o endüstri üzerindeki tehdit ve tehlikeleri
4 )Yeni giren firmaların yarattığı tehdit ve tehlikeler
5 )Mevcut olan rakipler arasındaki rekabetin şiddeti

Satıcıların pazarlık gücü

Girdileri farklılaştırma
Satıcıları değiştirme maliyeti
İkame girdilerin mevcudiyeti
Endüstride satıcılar arasında birleşmeler
Satın alınacak girdi hacmi
Endüstride toplam alımların nispi maliyeti
Girdilerin maliyetlere ve farklılaştırmaya etkisi
Endüstride ileri entegrasyona bağlı geriye entegrasyon tehlikesi

Alıcıların pazarlık gücünü belirleyiciler :
Pazarlık kaldıracı

Firmalar arası anlaşmalar
Alınan malın miktarı
Alıcının firma değiştirme maliyetleri
Alıcıların piyasa ve firmalar hakkında bilgi düzeyi
Alıcıların geriye doğru entegrasyon yeteneğinin olması
İkame malların iyi bir duruma gelmesi

Fiyat duyarlılığı

Toplu alımların fiyatı
Ürün farklılıkları
Marka kimliği
Kalite imajının etkisi
Alıcı kâr ve çıkarları
Karar verenlerin teşvikleri

Endüstriye yeni giren firmaların yarattığı tehlikeler

Ölçek ekonomisi
Ürün farklılıklarına sahip olma
Marka belirginliği ve kimliği
Ürün değiştirme maliyetleri
Sermaye ihtiyaçları
Dağıtım kanallarına giriş
Mutlak maliyet avantajları
Hükümet politikası
Misilleme yapma beklentisi
B )Rakip işletmelerle ilgili analizler :Rekabetin çevresinde strateji uzmanlarının incelemesi gereken birinci konu rekabetin nasıl değişme gösterdiğidir.Yeni rakiplerin endüstriye girmesindeki engelleri incelemek gerekir.
Hammadde teminindeki güçlükler
Müşterilerin sadakati
Ölçek ekonomilerinin kuvvetli oluşu
Mevcut firmaların ana pazarlama kanallarına sahip olması
Mevcut firmaların yeni firmaya karşı beraber hareket etmeleri
4 )Çevresel analizler için kullanılan teknikler :
a )Tek değişkenli ekstrapolasyon
b )Vak’a analizleri ,Alt-Üst sınır tahmin hesapları :Sorunlu işletmelerde rakam analizlerine dayanır.
c )Dinamik modeller :Simulasyon, tarihsel benzetme, dinamik programlama, skolastik modellerden oluşur.
d )Karar ağaçları , Morfoloji analizleri :İhtimal hesabına dayanır.(PERT, CPM tekniği )
e )Yapılandırılmamış uzman görüşü :Uzmanlar ile görüşme, panel, senaryo
f )Yapılandırılmış uzman görüşü lanlı görüşme,delphi tekniği, on-line bilgisayar etkileşimi
g )Yapılandırılmış anket ve mülakatlar lanlı mülakat, anket ve bilimsel araştırmalardır.
h )Yapılandırılmamış anket ve mülakatlar :Sokak mülakatları, senaryo geliştirme, beyin fırtınası
I )Çok değişkenli etkileşim analizleri :Girdi çıktı modelleri, ekonometrik modeller, faktör analizleri, kümeleme
analizleri
Ü N İ T E 5

İşletmede değerleme ,güçlü ve zayıf tarafların analizine ilişkin yöntemler :
a )7 S analizi ( Peter Waterman )
b )PIMS analizi ( General Elektrik )
c )Değer zinciri analizi ( Porter )
d )Fonksiyonel analiz

A )7 S Analizi yöntemi : ( * )Peters ve Waterman ortaya atmıştır.Yedi örgüt değişkeni vardır.
1 )Yapı
2 )Strateji
3 )Yönetim stili
4 )Sistem ve süreçler
5 )Beceriler
6 )Paylaşılan değerler
7 )Kurmaylar
B )PİMS Analiz yöntemi : ( * )1960 yılında General Elektriğin kârlı işletmelerine ilişkin araştırma sonucunda bulunmuştur.
Pazarlamanın kârlar üzerindeki etkisi :
a )Yüksek pazar payı, ürün kalitesi, kapasite kullanımı, işletme verimliliği
b )Düşük birim maliyetler, yatırım yoğunluğu
C )Değer zinciri analizi : ( * )Porter’ a aittir.İşletmenin temel amacı kârdır.Bu analizde değer ürün veya hizmetin fiyatı ile ölçülür.
Temel faaliyetler :
a )İç lojistik
b )İşlemler
c )Dış lojistik
d )Pazarlama ve satış
e )Hizmet
Destek faaliyetler :
a )Teknoloji geliştirme
b )Tedarik
c )Firmanın alt yapısı
d )Firmanın alt yapısı
Değer zinciri analizinde , strateji oluşturma bakımından stratejiler 4 düzeyde incelenir.
1 )İşletme düzeyi 2 )Şirketler grubu düzeyi 3 )Fonksiyonel düzey 4 )Küresel düzey
Değer sistemi :Satıcı -à Firmaà DağıtıcılaràTüketiciler
c )Duyarlılık analizi : ( * )Satıcının ürünlerini satmak için kullandığı pazarlama stratejisini harekete geçiren araçların bileşimine duyarlılık analizi denir.
Yatırımların elden çıkarılması :Ürün hayat eğrisinin düşüş döneminde yatırımlar elden çıkarılabilir.
Finansal analiz :Verimsiz yatırımlara ayrılan fonlar çekilerek yeni yatırımlara kaynak yaratılır.
Ar-ge ve teknoloji faktörlerinin analizi :
a )Teknik gelişmeler ve faaliyet dalları :Teknik gelişme patent ve marka sayısı ileölçülür.Parasal ölçümü ar-ge
çalışmalarına ayrılan para miktarı ile ölçülür.
b )Teknik gelişmelerin hızlılığı :İki şekilde ölçülür.Buluşların düzenli artması ve teknik yenilenme süresinin kısalmasıdır.
c )Ar-ge faaliyetlerinin işletme stratejisindeki önemi :Arge,pazarlama ve üretim fonksiyonları bağımsız hareket
edemezler.Etkileşimleri :
1.Zayıf derece çiftleşme :Arge-à Üretim-àPazarlama ( Tek yönlü etkileşim vardır.)
2.Orta dereceli çiftleşme :Argeß>Üretimß>Pazarlama ( Etki ve tepki vardır.)
3.Yüksek dereceli çiftleşme :Argeß>Üretimß>Pazarlama (Hepsi etkileşir.)
ß————-à

Etkileşime göre pazarlama stratejileri :
a )Lider olma veya başı çekme :Güçlü arge,risk alma ,teknik liderlik
b )Liderin adından gitme :Yeniliği yapanı takip eder.
c )Mühendislik uygulamaları :Müşteri isteklerine önem verir,sınırlı pazarı vardır,fazla gelişemez,müşterisi belirlidir.
d )Ben de varım :Başkalarının ürünlerini maliyet ve teknik avantajla daha ucuza üretirek pazarda kalırlar.
Üretim ve tedarik faktörlerinin analizi : ( * )
Ürün analizleri :İşletmenin arz etme ve pazardaki ihtiyaçların çeşit ve özelliklerine bağlıdır.Ürün politikasının belirlenmesinde ilk yapılan inceleme ürün hayat eğrisinin analizidir.
Ürün hayat eğrisi :Forrester bulmuştur.Zaman içindeki satış ve kârların gösterdiği seyre göre çizilir.
İşletme değerleme sinerji faktörleri :
Sinerji : ( * )İşletmede kişilerin örgüt içindeki birlikteki çalışmaları sonucu elde ettikleri üretim düzeyi tek tek elde edeceklerinden fazladır.Kısaca işbirlidir.Matematiksel olarak açıklayan Ansoff’ dur.Kârlılık=Satış-Masraf /Yatırım dır.
Sinerji tipleri : ( * )
Pazarlama sinerjisi:Satış ve dağıtımın tüm imkanları ortak kullanılarak tasarruf sağlanır.
İşletme sinerjisi ersoneli bir çok işte kullanma,satın alma ve eğitim gücünün birleşmesinden doğan avantajlardır.
Yatırım sinerjisi :Örgütsel ve kumanda tecrübesini yeni faaliyet alanında kullanması ile ortaya çıkar.
Çalışma sinerjisi :Atıl kapasite ve zamandan kaynaklanır.İki evreden oluşur.Çalışmaya başlamadan önce ve çalışmaya başladıktan sonraki evredir.
GZFT veya SWOT analizi :Genel çevre analizi ve yakın çevre analizi yaparak çevrenin sunduğu tehlike ve tehditler , imkân ve fırsatları işletmenin rakiplerine kıyasla güçlü ve zayıf taraflarını incelemektir.

Ü N İ T E 6

1 )Büyüme stratejileri
İç büyüme yolları :
UZMANLAŞMA :Sınırlı pazarda bir ürün veya bir ürünün türleri ile faaliyette bulunmaktır.
Nedenleri :
a )Yeni iş için araç bulunmaması
b )Yöneticinin riskten kaçması
c )Belli konuda uzmanlaşmak ve üstünlük sağlamak
Sakıncaları :
a )Talebin daralması
b )Pazarın ileride doyumu
Bu strateji küçük işletmelerin rekabet gücünü artırır.
YATAY FARKLILAŞMA :Temel bir ürünün, ürün türlerini artırma veya çeşitlendirmedir.
Nedenleri :
a )Eski ürün talebine uygun mallar üretip esneklik sağlamak
b )Tek tip üretmenin riskini azaltmak
Sakıncaları :Uzmanlaşma ile aynıdır.
DİKEY FARKLILAŞMA :Temel bir ürünün hammaddelerine veya nihai üretim ve satışına girmektir.
Nedenleri :
a )Nihai mamül maliyetini düşürmek
b )Faktör tedariki veya üretilen malların satışındaki güçlükleri çözme
c )Sağlanacak teknolojik yeniliklerle kendi kolunda etkin hale gelmek
Sakıncaları :Ana üründe talep daralması tüm üretim süreçlerini etkiler.
Günümüzde en başarılı dikey farklılaşma tekstil ,kimya ,metalurji ve petrol sanayinde görülür.
TEK YÖNLÜ FARKLILAŞTIRMA (Konsantrik ) :Yatay farklılaşma stratejisinin genişletilmesi sonucu ürün ya da pazar farklılaşmasına gitmektir.
YIĞIŞIM :Bir çok faaliyetin bir arada yapıldığı çok geniş farklılaştırılmış grupların oluşturulmasıdır.
Her tür faaliyete açılmadır.(Holding şirketler )
Devlet anti-tröst yasalarla yığışımların yaşamlarını engelleyebilir.
TÜRDEŞLİK :Ticari faaliyet gruplarının bir araya gelmesidir.Pratikte görülmez.

Dış büyüme yolları : ( * )
Başka şirketleri satın alma veya birleşme ( Merger ):Üç çeşidi vardır.
Yatay birleşme :Aynı iş kolunda bulunan ve üretim süreçleri benzer iki ya da daha fazla firmanın birleşmesidir.
Tek yönlü birleşme :Teknoloji, üretim süreçleri ve pazarı benzer iki ya da daha fazla firmanın birleşmesidir.
Yığışım birleşme :Hiç bir konuda benzemeyen iki veya daha fazla firmanın birleşmesidir.
Alıcıyı birleşmeye yönelten nedenler :
a )Hisse senetlerini yükseltmek
b )Büyüme oranını artırmak
c )İyi bir yatırım yapmak
d )Kâr ve satışları artırmak
e )Ürün hattını dengelemek ve çeşitlendirmek
f ) Rakibi satın alıp rekabeti azaltmak
g )İşletmeye kaynak bulmak
h )Geçmiş zararları vergiden düşmek
ı )Sinerji yaratıp verimi ve kârı artırmak
Satıcıyı birleşmeye iten sebepler :
a )Hisse ve işletme değerini artırmak
b )Büyüme oranını artırmak
c )Kaynak sağlamak
d )Güçlü bir çeşitlendirme stratejesine girmek
e )Durumu kötü işletmelere yaşama şansı verir.
Müşterek yatırım ortaklıkları ( Joint Venture ) :Bir işi tek başına yapamayan firmanın iki veya daha fazla kuruluşun kaynaklarını bir araya getirip ( konsorsiyum ) faaliyetleri gerçekleştirmesidir.
Ulusal yatırım ortaklıklarının yararları :
a)Finansal kolaylık ve yatırım maliyetini düşürür.
b )Pazar potansiyeli ve satış miktarı artar.
c )Pazarlama kanalları gelişir.
d )Bağımsızlıklarını koruyabilirler.
e )Küçük firmalar dev firmalarla rekabet edebilir.
f )Yatırım riski dağılır.
g )Yeni teknoloji elde etme imkânı doğar.

DURGUN BÜYÜME STRATEJİLERİ : ( * )Dört grupta incelenir.
Yavaş büyüme stratejileri :Çevre çok yavaş değişiyor işletme buna ayak uydurabiliyorsabu stateji başarı olur.
Nedenleri :
a )İyi bilineni devam ettirme alışkanlığı
b )Riski düşüktür.
c )Strateji değiştirmek zordur.
d )Tepe yöneticisi için kolaydır.
Kâr veya Harmanlama stratejileri :Büyümesini durdurmuş ve olgunluk dönemine girmiş ürünler için geçerlidir.Tek amacı nakit yaratmak olup BDG portföy analizindeki nakit inekleri için en uygun stratejidir.
Fasılalı Durgun büyüme stratejisi :Çevre koşulları yavaş değişmekte ise bu strateji uygundur.Verimliliğe odaklanır.Bir süre durgudur, nefes alır ve gelişmeye devam eder.Tek başına kullanılan bir yöntem değildir.
Destekli büyüme stratejileri :İşletmenin kaynakları tükenmekte ise başarılı olur.Amaç geleceği garanti altına almak ve kaynak israfını önlemektir.
TASARRUF STRATJİLERİ : ( * )Başarısızlığın simgesidir.Dört çeşittir.
Etrafına bakma stratejisi :İşletmenin verimliliğini sağlama esasına dayanır.
a )Maliyetleri azaltma
b )Gelirleri artırma
c )Varlıkları azaltma
d )Kurmay kadrosundan tasarruf
e )Faaliyet alanını daraltma
f )Pazarlama giderlerini azaltma
g )Arge (Yenilik) harcamalarını azaltma
2 )Tecrit etme stratejisi :Bir stratejik iş birimi veya alt bölümlerden birini satmak ya da faaliyetini durdurmaktır.
3 )Son verme stratejesi :İşletmeyi tamamen satma veya faaliyetine son vermektir.
4 )Mahkum işletme stratejisi :Ana fonksiyonel faaliyetleri azaltmak veya satışlarının %75’ ni ya da daha fazlasını tek bir alıcıya satmaktır.
Karma stratejiler :
İşletme tek bir ürünle faaliyet gösteriyorsa bu alternatiflerden birini kullanır.Ürünlerde çeşitlendirmeyegiderse iki veya daha fazlasını kullanır buna karma strateji denir.
Yenilik stratejisi :
En riskli olanıdır.En önde gelen uygulama, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesidir.

Ü N İ T E 7

1 )Ansoff’ un strateji elemanları analizi ve büyüme matrisi
Bu konuda ilk ciddi çalışma Ansoff taraından 1965 yılında yapılmıştır.
a )Faaliyet sahası :Strateji belirlenirken ilk olarak uygun faaliyet sahası seçilir.Önemli olan mevcut faaliyetler ile yeni faaliyetler arasında müşterek bir bağ kurmaktır.
b )Büyüme vektörü :Stratejik iş birimini değişik stratejik alternatifler izleyerek büyütüp geliştirebilirler.
Bunlar :Mevcut pazar, Yeni pazar, Mevcut ürün, Yeni üründür.
Pazara nüfuz etme stratejisi :Aynı ürünle mevcut pazardaki payını artırmaya çalışmaktır.
Pazar geliştirme stratejisi :Yeni pazarlara girmesidir.
Ürün geliştirme stratejisi :Mevcut pazara çeşitledirilmiş ürün sunmaktır.
Çeşitlendirme stratejisi :Yeni ürünle pazarı çeşitlendirmektir.
c )Rekabet avantajı :Yenilik orjinallik politikası izleyerek rakiplere karşı üstünlük sağlamaktır.
d )Sinerji :Etimolojik anlamı işbirliğidir.Yeni bir faaliyette başarılı olma yeteneğinin ölçüsüdür.
2 )M.Porter’ ın jenerik stratejisi
Bu görüşün temelini rekabetçi stratejiler oluşturur.
Rekabetçi avantajlar
a )Düşük maliyet avanyajı
b )Farklılaştırma avantajı
Rekabetçi amaçlar

a )Geniş müşteri hedefi
b )Dar müşteri hedefi
Rekabetçi avantajlarla, amaçlar birleştirildiğinde ‘’ jenerik stratejiler matrisi ‘’ oluşur.
a )Maliyet liderliği :Maliyeti düşürerek avantaj elde etmektir.Bunun piyasadaki avantajları şunlara bağlıdır.
Fiyatın talebe duyarlı ( esnek ) olması
Ürünlerin standart ( seri üretim ) olması
Ürün farklılaştırmasının alıcı için önemli olmaması
Alıcıların ürünleri benzer amaçlarla kullanması
b )Farklılaştırma stratejisi :Müşteri için ayrıcalıklı ve özellik taşıyan tek firma olmaya çalışırlar.Müşterinin fazla fiyat ödemeye razı olmasını hedeflerler.Bu fiyat pazarın kaldırabileceği kadar olmalıdır.
Uygulamada dört yöntem vardır.
a )Daha üstün bir teknolojiye dayanarak yapılan farklılaştırma
b )Kaliteyi iyileştirerek yapılan farklılaştırma
c )Destek ve satış sonrası hizmetleri farklılaştırma
d )Rakiplerle aynı kalitedeki ürünü düşük fiyata vererek farklılaştırma

c )Odaklaşma stratejisi :Maliyet ve farklılaştırma odağı olarak ikiye ayrılır.En belirgin özelliği dar bir müşteri kitlesi hedeflenir.Faaliyetler dar bir alıcı grubuna ya da bölgeye yönlendirilir.
Maliyette odaklaşma :Maliyetleri düşürerek pazara derinlemesine girmeyi sağlar.Çimento, tuğla, kereste işletmeleri maliyet odaklıdır.
Farklılaştırmada odaklaşma ar bir Dar bir pazar ve belli bölgede uygulanır.Etkin ve üstün ayrıcalıklar kazanmak için yapılır.( Rolls Royse )

d )Hızlı cevap verme stratejisi :Elini çabuk tutma, rakiplerden hızlı hareket etme üzerine kuruludur.Şu şekilde olur.
Yeni ürünler geliştirme ( ATT )
Ismarlama ürünlerde sipariş süresini kısaltma ( GE )
Mevcut ürünleri iyileştirme ( Japonya )
Sipariş süresini kısaltma ( Benetton )
Pazarlama çabalarını yeni ihtiyaçlara uyarlama ( Elder firması )
Müşteri isteklerine cevap verme
Pazarda ağır hareket eden firmalar baş başa rekabetten kaçabilir.( Motorola )
Hızlı hareket eden firmalar yüksek değere sahiptir.
3 )H.Mıntzberg farklılaştırma stratejileri
a )Fiyat farklılaştırma :Ürün ve hizmet fiyatlarını düşürerek cazip hale getirir.Standart ve tüketim malları için geçerlidir.
b )İmaj farklılaştırma :Görünüm ve estetik açıdan değişiklik kazandırılır.Araba bagajına rüzgarlık takmak gibi.
c )Destek farklılaştırma :Nitelikten çok destek hizmetlerde farklılaştırma yaratılır.Garanti süresi, garanti belgesi gibi.
d )Kalite farklılaştırma :Ürün veya hizmette ve niteliğinde müşteri için cazip hale getirebilecek çabaların tümüdür.
e )Tasarım farklılaştırma :Var olan ürünün tasarımını değiştirerek farklı bir ürün ortaya konur.
f )Farklılaştırmama stratejisi :Geleneksel ürünler muhafazakar bir düşünce ile zaman içinde değişikliğe uğratmadan piyasaya sürmesidir.
4 )Wrıght, Prıngle ve Kroll’ un küçük boyutlu işletmeler için jenerik stratejileri
a )Küçük işletme birimleri için jenerik stratejileri
Odaklaşma Düşük maliyet
Farklılaştırma
Maliyet / Farklılaştırma
Kaliteye önem verme
Süreç yenilikleri
Ürün yenilikleri
Sistem yenilikleri
Ayırıcı yetenek desteği
b )Büyük işletme birimleri için izlenecek jenerik stratejileri
Düşük maliyet
Farklılaştırma
Düşük maliyet / Farklılaştırma
Karma stratejileri
Ü N İ T E 8

Portfoy analizi :İşletmenin mevcut yatırımlarını kullanılan değişik ölçülere göre değerlendirme, bunların gelecekte işletmeye sağlayacağı yarar ve olanakları tahmin etmesi ve sonuç olarak bu değerlendirmeden hareket ederek işletmenin kaymakların tahsisine yol gösterme amacıyla yapılan analitik bir tekniktir.
İşletmenin stratejik nitelikteki işi veya ürünü :İşletmeler SİB’ lerini ayırt etmek için aşağıdaki ölçüleri kullanır.
Her biri ayrı bir işletme birimidir.Her ürünün kendine özgü bir pazar özelliği ve hayat eğrisi vardır.
Yatırılmış sabit ve döner sermaye ile tahsis edilmiş personel mevcuttur.
Genel sorumlu yöneticileri vardır.
Kendi rakipleri ve paylaştığı pazarı vardır.
Biribirinden bağımsız tedarik, üretim, pazarlam, finansman uygulamaları vardır.
Her SİB’ in ayrı bir görevi vardır.
İşletmenin bir kısmı veya bir ürünü teşkil eder.
1 )Boston danışma grubunun ( BDG ) portföy analizi

Yıldızlar veya nakit inekleri :Nakiti kendi kendine yeter ve ihtiyacı olan kendileri yaratır.
Nakit inekleri :Kârlı bir yatırımı ifade eder ve bol nakit sağlayan ürünlerdir.
Çocuk gibi bakıma muhtaç olanlar azar hissesini koruyabilmek için çok nakite ihtiyaç duyarlar.
Köpekler :Nakit tuzağıdır.Ne nakit getirir ne de nakte ihtiyaç duyarlar.

2 )Yönlendirici politika matrisine göre portföy analizi

İlk defa Shell Kimya Şirketi tarafından gerçekleştirilmiştir.İki boyutlu alanda inceleme yapar.Dikey eksende rekabet yeteneği, yatay eksende ise faaliyet alanı yer alır.Bu matrisin en önemli özelliği mevcut faaliyet alanlarını ve girmeyi düşündüğü faaliyet sahalarını aynı anda değerlendirir.
Rekabet yeteneğinin analizinde kullanılan ölçüler

1 )İşletmenin pazardaki durumu
2 )Üretim imkan ve yetenekleri
3 )Ar – ge ve yenilik yapma gücü
Faaliyet alanını değerlendirmekte kullanılan ölçüler

1 )Pazar büyüme oranı
2 )Pazarın kalitesi
3 )Hammadde temini imkanı
4 )Dış çevresel etkenlerin gücü

3 )Değer matrisine göre uygun ve uygun olmayan yatırım bölgeleri
a )Değer matrisinin kurulması :Walsh ve Mack, sermaye maliyetleri ile yatırımların kârlılığının portföy analaizndeki önemini ilk kez vurgulamışlardır.Değer matrisi ile SİB’ lerin yeri tayin edilir ve taşıdığı değer tayin edilir.
b )Yatırımların kârlılığı :İdeal kârlılıkla, mevcut kârlılık arasındaki farkı görmek ve kapatmak için izlenecek yolu gösterir.
Yatırım kârlılığı = Satışlar / Aktifler

4 )Trafik lambası matrisi analizi :GE geliştirmiştir.İki boyutludur.Birinci boyut endüstri dalının çekiciliği, ikinci byutta ise işletmenin gücü gösterilir.Her iki boyutta düşük, orta ve yüksek bölümü vardır.
Endüstri dalının çekiciliği :Endüstrinin büyüme hızı, yaşı, pazar büyüklüğü, rekabetin yapısı, Endüstri dalının sosyal, beşeri ve yasal koşulları, endüstrideki teknolojik seviye, kârlılık oranları gibi.
İşletmenin gücü :İşletmedeki teknolojik seviye, Kârlılık oranları, pazar büyüme oranı, prestij ve imaj, İşletmenin yönetsel ve beşeri gücü, rekabet gücü, pazar payı, endüstri içindeki büyüklüğü gibi.

4 )Pims analizi azarlama stratejilerinin kârlılığa etkisi demektir.Buzzel, Schoffler, Heany’ nin araştırmalarıdır.
Amacı :Farklı rekabet koşullarında ve farklı konularda faaliyet gösteren işletmelerin bekledikleri kârlılıkla amaçlarına ilişkin bilgi sağlamaktır.
Pazar payının kârlılık üzerinde etkisi çok fazladır.Pazar payı artarken kârlılıkta artar.Aktif kârlılığı artıran en önemli sebep yüksek kaliteye sahip olmaktır.
İkinci kriter de yatırım yoğunluğudur. Yatırım yoğunluğu =Toplam aktifler / Satışlar Oran yükseldikçe toplam aktiflerin kârlılığı azalır.
Üçüncü kriter işletme faktörleridir.

5 )Thompson ve Strickland’ ın stratejik kümeleme analizi azar büyüme ve rekabet durumu olmak üzere iki değişkenli matrisi vardır.

2.Bölge 3.Bölge
a )Uzmanlık stratejisinin yeniden düzenlenmesi a )Tasarruf etme
b )Yatay entegrasyon b )Çeşitlendirme
c )Kopya c )Kopma
d )Tasfiye etme d )Tasfiye etme

6 )Hofer’ in analizi :Stratejik avantajın analizleri yöntemini ortaya atmıştır.BDG yöneltilen eleştirilere cevap niteliği taşır.İşletmeyi rekabet durumu ve ürün – pazar gelişme safhaları açısından analiz eder.
Ürün hayat eğrisine başlangıç, büyüme, olgunluk, düşüş ve sarsılma ve kendine gelme safhasını eklemiştir.
Hofer analizi yatırımlarını çeşitlendirmiş, değişik pazar paylarına sahip işletmelerin durumunu analiz etmek için kullanılır.

7 )Patel ve Younger rehberlik analizi
a )Pazar payını arttırma
b )Durumunu koruma
c )Endüstri ile beraber büyümeye devam etme :Endüstri büyümesine
d )Harmanlama
e )Seçici olma ve durumu iyileştirme
f )Peyderpey geriye çekilme
g )Etrafına bak
h )Uygun bir yer bul ve onu koru
l )Derhal terk et

Ü N İ T E 9

Politikaların fonksiyonları

Yol göstericidir.
Alt kademelere yetki devrini kolaylaştırır.
Üst kademeye kontrolde standart niteliği taşır.
Yöneticilerin karar verme süresini kısaltır.
Çıkar grupları için standart ve adalet sağlar.
Birimler arası çatışmayı azaltır.
Etkin geri besleme sağlar.
Stratejik kararların uygulanmasını kolaylaştırır.

Finans ve muhasebe işlevlerine ilişkin politikalar

a )Sermaye, oto finansman ve borç tedariki :Faaliyetlerin nasıl finanse edileceğini belirleyen kısa ve uzun dönemli politikalardır.

b )Kiralama ve satın alma seçenekleri :Sermaye temin politikalarıdır.
c )Yatırım ve risk politikaları :Yatırımlar için gerekli finansal politikalardır.
d )Sabit kıymet politikaları :Amortisman ayırımına ilişkin politikalardır.

Pazarlama işlevine ilişkin politikalar
a )Ürün ve pazar politikaları :Önce ürün hattı belirlenir.Pazar ihtiyaçlarına göre kalite ayarlanır.İşletme ürün tasarım politikalarını belirleyip ürün piyasaya sunulur.
b)Dağıtım politikaları
Büyüme ve gelişme stratejisinde pazara derinlemesine nüfuz etmek için en yüksek pazar payını sağlayacak kanallar seçilir.
Tasarruf stratejisinde ekonomik olan tek kanalı tercih eder.
İstikrar stratejinde en uygun kâr marjı veren bir veya bir kaç kanalı tercih eder.
Kâr ve harmanlamada en ekonomik kanal seçilir.
Dağıtım kanalı ise işletme, bayiler, perakendeciler ve nihai müşterilerdir.
c )Tutundurma politikaları :Ürünü tutundurmak için hangi reklam araçlarına başvuracaklarına ilişkin politikalarıdır.
Büyüme ve pazara derinlemesine nüfuzda tüm reklam araçları kullanılır.
İstikrarda en ekonomik ve uygun olanı seçilir.
Tasarrufta ise kısıtlı bütçe ile en ekonomik olan ile, var olduğunu hatırlatacak kampanyalar yaparlar.
d )Fiyat politikası :Ürünün özellikleri, maliyeti, rekabet durumu ve işletme stratejisi belirlenir.
Büyümek, yeni pazara girmek ve pazar payını artırmak isteyen firma fiyatın belirleyicisi, diğer firmalar takipçisi olur.
İstikrar ve durgun büyümede firmalar fiyatın sabit kalacağı, enflasyona bağlı artacağını savunur.
Tasarrufta firmalar rekabetin az olduğu maliyetlerini düşürebileceği alanları seçer.
e )Satış sonrası hizmet :Büyüme ve gelişmede yetkili servisler aracılığı ile yürütülür.
Durgun büyümede bunlara ek olarak kendi kuracakları firmalar tarafından yürütebilir.
Tasarrufta başka firma ve markalara hizmet veren kuruluşlarla işbirliğine gidebilir.
f )Tüketici koruma politikaları :Garanti süresi içinde bakım ve onarım, ücretsiz kurslar, değişim, bilgilendirme politikaları mevcuttur.Tüketiciyi koruma politikası başarının şartıdır.

Üretim ve satınalma politikaları
İşletmenin asli fonksiyonu mal ve hizmeti ekonomik biçimde üretmektir.Üretim yöneticisinin görevi, girdi temini, maliyet kontrolü ve çıktı sürecini kaliteli ve ekonomik gerçekleştirmelidir.
a )Kapasite kullanım politikaları :Hangi stratejiyi seçerse o stratejinin gerektirdiği üretim miktarını sağlayacak kapasiteye sahip olmalıdır.Ek yatırım yapmadan kapasite arttırmak istiyorsa atıl kapasitesi olmalıdır.Bunun için vardiya sayısını, mevcut kapasiteyi arttırmak ve yeni teknolojileri seçmek sayılabilir.
b )Kuruluş yeri seçim politikaları :Etkileyen faktörleraşağıdadır.
Yerin müşteriye yakınlığı
Dağıtım imkanları ve pazarlama kanallarının çeşitliliği
Hammadde temin, maliyeti ve nakliye kolaylığı
İşgücü temin ve maliyeti
Enerji kaynaklarının bolluğu ve maliyeti
c )Hammadde temin politikaları :En önemli politikası satın alma seçeneklerinin belirlenmesidir.Satıcı az ve üretim kapasitesi yetersiz ise ;
İkame hammaddelere yönelirler.
Kendileri üretir veya dikey bütünleşmeye gider.(Hammadde üretene ortak olur.)
d )Üretim yöntem ve teknoloji politikaları
e )Üretim araçlarının bakım politikaları

İnsan kaynakları yönetim politikaları
İnsan kaynakları sürekli yenilenmesi ve geliştirilmesi gerekir.İnsan kaynaklarının kısa ve uzun dönemli planlamaları, kariyer ve terfi planları çok önemlidir.Büyüme stratejisini seçen işletmelerde en maliyetli politikalardır.
Araştırma ve geliştirme politikaları
Araştırma aha çok bilinmeyen bir teknoloji ürün ya da bilgiyi ortaya koymak, keşfetmek ve bunları yaşama aktarmaktır.
a )Uygulamalı araştırma :Ticari bir uygulama gerçekleştirmek, teknik bilgi kapasiteni artırmak ve uygulamaya aktarmak için kullanılır.
b )Özel saha araştırması :Özel ve sınırlı alanda bilinmeyen bilgilerin keşfedilmesidir.
c )Temel araştırma :Bilgi stokunu artırmak, bilinmeyeni keşfetmek ve teknolojik bilgi potansiyelini arttırmaktır.

Geliştirme :Mevcut teknoloji ya da bilgiyi yeni ürünlere uygulama, bilineni daha etkin kılma çabasıdır.
a )Basit geliştirme :Mevcut bilgileri düzenli hale koymadır.Eleştirisel gözle bakarak maliyet, kalite ve verimlilik yararları sağlanır.
b )Teknolojik geliştirme :Bir takım hesaplar, tecrübeler ve deneyler yaparak müşteri yararına bir değişikliğin gerçekleştirilmesidir.
c )Bilimsel geliştirme :Hayal gücü ve tecrübe yanında araştırma elemanları istihdam ederek bilimsel bir tekniğin yeni bir ürüne uygulanması veya bir üretim sürecine uygulanması veya üretim sürecine uygulanarak verimlilik artışı sağlanmasıdır.

Halkla ilişkiler politikalar

Hukuksal politikalar

Ü N İ T E 10

Küreselleşme :Artan sınır ötesi faaliyet ve anında uluslar arası iletişime imkan veren bilgi teknolojisi yardımıyla oluşan değişim sürecidir.
Uluslararasılaşmak :Ülke sınırlarını aşan ekonomik faaliyetlerin yaygınlaşmasını ve çoğalmasını ifade eder.
Bu iki kelime aynı anlama gelmese de biri birinin yerine kullanılmaktadır.Küreselleşme daha karışık ve dünya üzerine yayılmış ekonomik faaliyetlerin entegrasyonudur.
Globalleşme iki şekilde kendini gösterir.Birincisi uluslar arası ticaretin hızla tüm dünyaya yayılması, ikincisi bu şirketlerin yaptıkları direkt yatırımlardır.Bu durum milli devlet olgusunu aşmakta ve çıkar grupları bağlanmaktadır.
Küreselleşmenin unsurları azara girme, maliyetler, endüstri koşulları ve küresel strateji kaldıraçlarıdır.

Küreselleşme boyutları / Küresel strateji kaldıraçları
Boyutlar Çok uluslu strateji Küresel strateji
Pazar katılımı Spesifik bir model yok Ana pazarda önemli ölçüde pazar paylaşımı ( Elektrolux )
Ürün sunumu Her ülkedealışıldık hale gelmek Dünya çapında standartlaşmış ürünler ( Boeing 737 )
K.D. faaliyet.yeri Tüm faaliyetler her ülkede Yoğunlaştırılmış her ülkede bir faaliyete yönelme
Pazarlama yaklaşımı Yerel Dünya çapında tek düze
Rekabet hareketleri Her ülkede kendine yeterli Ülkeler arasında bütünleşmiş

Endüstri küreselleşmesini yönlendirenler
Pazar faktörü
Maliyet faktörü
Çevresel faktörler
Rekabet faktörleri

Küresel strateji kaldıraçları için düzenlemeler
Ana pazar katılımı
Ürün standardizasyonu
Tekdüze pazarlama
Bütünleşmiş rekabet hareketleri

Küresel stratejiden melez ( Hybrid ) Stratejiye geçiş

Çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini sadece bir uluslararası merkezden sürdürmekle kalmazlar ayrıca, birbirleriyle de ilişki de bulunarak yürütürler.Müşteriye hızlı cevap vermek ve onu kaçırmamak için işbirliği yaparlar.Küreselin bir adım ötesindedir.

1 )Uluslararası strateji
Ülkelerdeki birimler bağımsızdır.
Her birim bağımsız olarak kendi pazarında faaliyet gösterir.
Merkez diğer birimlerden farklı değildir.
Çok uluslu firmalar her ülkede faaliyet gösterirler.
2 )Küresel strateji
Ülkelerdeki birimler bir merkeze bağlıdır.
Merkez, ülkeler için standart ürün çalışmaları yapar.
Ölçek ekonomisi yaratmak için üretim tek merkezde yapılır.
Merkez tüm faaliyetlere karar verir, faaliyeti paylaşır ve bütünleştirir.
3 )Melez strateji
Birimler, hem merkez hem de birbiri ile ilişkili faaliyette bulunurlar.
Birimler sadece karşılaştıkları özel durumlara uyabilirler.
Çok hareketlilik, müşteri ihtiyaçları için işbirliği vardır.
Telekomünikasyon ve internetten yararlanırlar.
Müşteri kaybetmemek için tüm imkanları kullanırlar.

Küresel ve uluslararası strateji seçimi
a )Ford şirketinin anahtar ülke matrisi
Ford uluslararası traktör firması tarafından geliştirilmiş olup iki boyutludur.
1 )Ülke çekiciliği boyutunda
Pazar büyüklüğü
Pazarın büyüme hızı
Fiyat kontrol düzenlemeleri
Tarife bariyerlerinin olmaması
İhracat gereksinimleri
Enflasyon oranı
Dış ticaret dengesi
Politik faktörler
2 )Rekabet gücü boyutunda
Mutlak pazar payı
Endüstri durumu
Ürün uygunluğu
Birim başına kâr

Net satıcı maliyetinin kâr içindeki yüzdesi
Pazar desteği

b )Seçilmiş uluslararası stratejik alternatifler matrisi
Firmalar genellikle yabancı pazarlara girerlerken yabancı ortak ihtiyacı duyarlar.Dowidson isimli düşünür, mümkün stratejileri değerlendirmeye yardımcı olacak bir yöntem ortaya koyar.İki boyutu vardır.
1 )Ülkenin çekiciliği boyutu
Pazarın büyüklüğü
Pazarın büyüme oranı
Ekonomik ve poltik düzenlemeler
2 )Ürünün rekabet gücü
Pazar payı
Müşteriye uygunluğu
Giderleri karşılama payı
Pazar desteği
Ülkelerin küresel ve uluslararası pazzarlara açılma nedenleri

a )Atak nedenler
Yeni pazar arayışı
Maliyetleri azaltma ve yüksek kâra ulaşma
Tepe yönetiminin büyüme arzusunu tatmin etme
b )Savunmacı nedenler
Yerel pazarı koruma
Diğer pazarları koruma
Hammadde arzı güvencesi
Teknoloji kazanma
Coğrafi farklılaştırma
Yeni faaliyetler için temel oluşturma

Uluslararası ülkelerdeki faaliyetleri kontrol derecesi açısından ve risk derecesi açısından en düşük strateji dolaylı ihracat,
direkt ihracat ve ticaret şirketleri olurken, kontrol derecesi en yüksek yatırım ve pazarlama biçimi, üretim tesisi kurmak, kendi firmasını kurmak ve başka firmayı satın almaktır.( Miller ve Dess diyagramı ortaya çıkarmıştır. )
Küresel stratejilerin yararları

a )Üretim maliyetlerini düşürmek
Üretim ve faaliyetlerini birleştirerek
Düşük faktör maliyetlerinden yararlanmak
Esneklikten yararlanmak
Pazarlık gücünü artırmak
b )Ürün ve üretim kalitesini iyileştirme aha az sayıda ürün ve programa odaklanır.Ürün ve üretim kalitesini artırır./Toyota
c )Genişletilmiş müşteri önceliğini sağlama :Küresel hizmet ve tanınma ile müşteri önceliklerini iyileştirebilirler./Fast food ve içecek firmaları
d )Artmış rekabetçi kaldıracını sağlama :Küresel bir strateji, rakiplere karşı atak yapmak onları etkileyici ve sindirici yarar sağlar.

Küresel stratejinin sakıncaları

a )Pazar katılımına yaklaşım
b )Ürün standartizasyonu
c )Standardize edilmiş ürün
d )Faaliyetlere yoğunlaşma
e )Tekdüze pazarlama
f )Bütünleşmiş rekabetçi hareketler

Endüstrinin küreselleşmeye yönelten özellikleri

a )Pazar koşulları
b )Maliyet koşulları
c )Hükümetlerin sağladıkları koşullar
d )Rekabet koşulları

Ü N İ T E 11
Stratejik yönetim sürecinin aşamaları
Analiz ve teşhisler :Genel çevre, uluslar arası çevre, endüstri çevresi ve işletme içi faktörler incelenir.
Seçimi evresinde :Alternatiflerin kapsamı ve farklı stratejileri inceleme ve analiz önem kazanır.
Uygulanması :Organizasyon yapısı karşımıza çıkar.Örgütsel yapı ile strateji arasında önemli bağlar vardır.Seçilecek strateji örgüt yapısını yeniden şekillendirmektedir.Seçilecek yapı strateji ile uyumlu olmalıdır.Örgütsel yapı ve oluşturanların kişisel ve mesleki becerileri dikkate alınmalıdır.Organizasyon yapısında değişlik yapmadan yeni strateji başarılı olmaz.
Örgütsel yapı kurmanın temel nedeni
Yetki :Örgütsel kaynakların kimler tarafından ne ölçüde kullanılacağını ortaya koyar.Yönetimin örgütü yeterince kontrol edebilmesi için görev görev ve yetkileri dağıtmak ve belirlemek gerekir.Organizasyonun içinde uygun bir iletişim kurulmalıdır.
Organizasyon şeması
Basık yapı aha az kademe vardır.Yetki devri çoktur.Politikalar alt kademelere çabuk ve bozulmadan ulaşır.
Uzun ve sivri yapı :Çok kademeli hiyerarşi vardır.Politikalar aşağıya geç ulaşır.Yetki devrinden hoşlanmayan, tutucu ve risk almaktan hoşlanmayan yöneticilerin tercih ettiği bir yapıdır.
Örgütsel yapı
1 )Girişimci yapı :Yeni kurulmuş, her türlü görev ve yetkinin tek başına kurucu tarafından üstlenildiği örgüt yapısıdır.geçici olup kısa zamanda gelişeceği için en basit ve dinamik yapıdır.
2 )Fonksiyonel yapı :Küçük boyutun yetersiz kalmasından orta ölçeğe geçiştir.( Satın alma, Üretim, Finans, Muhasebe, Personel, Pazarlama gibi. )
3 )Ürün bölümüne göre yapı :Orta büyüklükteki işletmenin büyüme stratejisi izleyerek ürün ve pazar çeşitlendirerek ortaya çıkan reorganizasyondur.( Et ürünleri, süt ürünleri, çocuk giyimi, mefruşat..)
4 )Coğrafi bölüme göre yapı :Faaliyetlerini yurt içi ve yurt dışına kaydırdıkları durumda ortaya çıkar.Yerel ihtiyaçlar daha iyi görülür ve üretimin iyileşmesi ve rekabet avantajı sağlanır.
Faydaları şunlardır.
Ürün ve hizmetleri yöreyi iyi bilen ve yörenin ihtiyaçlarına uygun sunulur.
Bölgenin sosyo kültürel, teknolojik ve yasal ihtiyaçlarına uyum sağlanır.
Farklı bölgelerde aynı ürünü üretmek hammadde, işgücü maliyeti, teknolojide işletmeye rekabet avantajı sağlar.
Bölgesel kâr merkezi sorumluluklarından dolayı bölgeler arası yarış başlayacaktır.
Değişik ulusların ihtiyacına uygun ürünler üretilebilir.
Bölgesel ihtiyaçlara uygun yönetici programları uygulanır.
5 )Çok bölümlü yapı :Ürün bölümü yapılanması gibi kendi aralarında benzer sektör ve faaliyet açısından gruplandırılır.Her grubun yöneticisi genel koordinatöre bağlıdır.( Gıda , Turizm )
6 )Benzer SİB’ ler oluşan çok bölümlü yapı :Çok boyutlu örgüt yapısına benzer.
7 )Matriks yapı :İki boyut vardır.Biri fonksiyonel kıstaslara göre biçimlendirme, diğeri teknik düzeyde farklı üretim projelerinden oluşan ürüne göre bölümlendirilmiştir.Yararları şunlardır.
Hem fonksiyonel hem de ürün proje kıstasları bileşiminin yararlarını sağlar.
Ekonomik, maliyeti en düşük örgütlenme biçimidir.
Esnek bir yapı biçimidir.Çalışanlar başka projelere kolayca geçebilir.
İdeal bir pratik eğitim aracıdır.
Personel monotonluktan kurtulur.Motivasyonu yüksek olur.
8 )Şebeke tipi yapı :En sık kullanılan yapıdır.Kendi örgütlerini kurmak yerine taşeronlara kaliteli ve ucuza yaptırarak rekabet avantajı sağlarlar.Küreselleşme olgusunun sonucudur.Ülke içinde değil uluslar arası uzman kuruluşlar la da çalışabilirler.
Kaynak dağılımı :Beş ana grupta toplanır.Finansal, Fiziksel, Beşeri, Örgütsel ve Teknolojik Kaynaklardır.En esnek ve en önemli kaynak finansal kaynaktır.Resmi ve yürürlükte olan strateji arasında fark olabilir.
Kağıt stratejisi :Bir firmanın stratejisi, stratejinin kaynaklar bakımından nasıl destekleneceğini belirtmeyip, sadece kelimelerle ifade etmesidir.
Kaynakların dağılımı için dikkate alınacak araçlar :Bunlar, BDG matris, Hoffer matrisi, Yönlendirici politika matrisi, Patel ve Younger matrisi ile diğer portföy analizleridir.Bunlar hangi SİB’ e ne ölçüde kaynak tahsis edileceğini göster.
Bütçe :Belirlenen hedeflere ulaşabilmek için önümüzdeki bir dönem içinde gerçekleştirilebilecek faaliyetlerden elde edilecek gelir ve harcamaların parasal değerlerle ifade edildiği kısa dönemli bir plandır.
Sıfır tabanlı bütçe aha önce hazırlanmış bütçelerde bazı değişiklikler ya da ilaveler yapılarak hazırlanması yerine, yöneticileri daha önce bu konuda hiç bir şey yapılmamış varsayımını kullanarak daha geniş platformda düşünmeye ve daha yaratıcı olmaya sevk etmektir.
Esnek bütçeler erformansın ölçülmesinde kullanılan standartların firmanın çevresel ve firma içi faktörlerin de etkisi ile faliyet seviyelerinde görülebilecek muhtemel gelişmeler paralelinde değişken olarak hazırlanması imkanını vermektedir.Farklı faaliyet seviyelerine göre standartların işlevlerini yitirmemeleri sağlanmaktadır.
Bütçe çeşitleri

1 )İşletme faaliyet bütçeleri :Satış, Üretim, Direkt malzeme, Satın alma, Direkt işçilik, Genel imalat giderleri, Dönem giderleri, Gelir tablosu bütçesidir.
Gelir tablosu bütçesi :İşletmenin genel ve özel amaçlarına uygun verimlilik ve kârlılık esaslarına göre yapılan planların faaliyet sonuçları üzerindeki etkisini gösterir.
2 )Finansman ve yatırım bütçeleri :Fonların makul bir maliyetle sağlanması, en etkili biçimde kullanılması ve sermaye yatırımlarının en iyi seçenekle yapılıp, sağlıklı bir stok politikasının sürdürülmesiyle ilgilidir.En önemli bütçelerdir.Bunlar
Yatırım, Nakit, Stok, Bilanço bütçesidir.
Yatırım Bütçesi :Bir işletmenin gelecek dönemlere ilişkin yatırım giderlerini ilgili proje ve ara dönemlere göre belirleyen bütçeye denir.Dörde ayrılır.
Yenileme yatırımları :Fiziki ömrünü doldurmuş üretim araçlarının yenilenmesi ya da teknolojik gelişmeler nedeni ile verimsiz kalmış üretim araçlarının değiştirilmesidir.
Genişleme yatırımları :Üretim kapasitesini artırmak amacıyla yaptığı yeni yatırımlardır.
Mamullerle ilgili yatırımlar :Üretilen mamullerin kalitesinin düzeltilmesi veya geliştirilmesi yapılan yatırımlardır.
Stratejik yatırımlar :İşletmenin risklerini azaltmak amacıyla bütünleşme veya çeşitlendirme yönünde yapılan yatırımlardır.
Ü N İ T E 12
Örgüt kültürü :Örgüt üyelerinin paylaştıkları anahtar değerler standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar toplamıdır.
Sembol :Kültürün yerleşmesine yardımcı olan, çalışanlar için bir anlam taşıyan nesne, resim, faaliyet veya olaylardır.
Kahramanlar :Örgüt kültürünün gerektirdiği rolü layığı ile yerine getiren ve diğer çalışanlar için model oluşturan kişilerdir.
Slogan :Bir örgütün amacını, değerini, normunu ya da kültürünü başarı ile ifade eden kelime, satır veya cümledir.
Seremoni :Özel bir olay için bir araya gelen, bir grubun yararı için yapılan, planlanmış bir faaliyettir.
Örgüt kültürünün kavramlarla ilişkisi
Amaç, karar, strateji, plan ve politikaların oluşmasında önemli rolü vardır.
Güçlü kültüre sahip kuruluşlar sembollerle çalışır.
Kültürün güçlenmesi için birden çok kahramana ihtiyaç vardır.
Örgüt üyelerini duygulandıran, heyecanlandıran ve harekete geçiren sloganları vardır.
Kültürü etkileyen en son kavram seremonidir.
Örgüt kültürünün sınıflandırılması :Sınıflamalar içinde en ilginç olanı Byars’ ın Örgütsel kültür ölçeği tekniğidir.İki boyutludur.Biri katılımcılığın belirlenmesi diğeri çevreye karşı gösterilen faaliyetin özelliğidir.Dört farklı kültürü öngörür.
1 )Etkileşen kültür :İş gören ya da müşteri ihtiyacını karşılamaya yöneliktir.Çevreden çok istek ve ihtiyaçları karşılamaya yöneliktir.( Mac Donalds )
2 )Bütünleşik kültür :İş gören ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye ve değiştirmeye yöneliktir.( Apple, IBM )
3 )Müteşebbis kültürler :Yeni kültür ve hizmet geliştirme de oldukça yenilikçidir.
4 )Sistematik kültürler rosedürün uygulanması faaliyetlerin yürütülmesi gibi sistemler üzerinde yoğunlaşır.
Çevre strateji ve işletme kültürü ilişkisi
İki boyutludur.Biri çevresel belirsizlik derecesi diğeri ise çevreden alınan geri bildirimin hızıdır.Dört tür kültür biçimi vardır.
1 )Sert – Erkek Maço Kültürü :Çevresel belirsizlik yüksek, geri bildirim hızlıdır.Davet ve danışmanlığa önem verirler.Yıldız olan ekipler değil kişilerdir.Başarılı olduğu sürece kanuna aykırı olanlara karşı çıkılmaz.Hızlı geri bildirme ihtiyaç duyar.Yapı, kozmetik, film ve reklam sektörü..
2 )Çok Çalış – Sert Oyna Kültürü :Kararların risk derecesi düşük, geri bildirim hızlıdır.Ekip halinde çalışanlar kahramanlardır.Bu kültürde atalet, vurdum duymazlık, monotonluk en önemli tehlikeleridir.Moda, pazarlama, tüketici ürünleri ve elektronik sektörü..
3 )Şirketinin üzerine iddiaya gir kültürü :Başarı riski yüksek, büyük ve uzun yatırımlarda söz olur.Çalışma disiplini yoktur.Her saatte çalışılır.Rekabette ve teknik alt yapıda güçlü olmak gerekir.Uzay, havacılık, araştırma, geliştirme
sermaye yoğun mallar, inşaat, madencilik, yeni biyo teknoloji dalları gibi..
4 )Süreç kültürü :Çevresel belirsizlik riski düşük, geri bildirimin zayıf olduğu şirketlerdir.Personel fazla çalışır ve hata yapmamaya uğraşır.Ünvan, maaş dışı gelirler ve yönetimin inandığı değerleri takip etmek önemlidir.Hükümet örgütleri, kamu kurumları, sigorta şirketleri, finans kurumları, kredi kurumları, banka ve bankerler …
Örgütlerin kültür tipleri ile bunun strateji oluşumuna etkisi
Mill ve Snaw gelenek ve alışkanlıklarına göre dört gurupta toplar.
a )Koruyucu kültür tipi :Muhafazakar inançlara sahip ve düşük risk stratejisi ile çalışılır.Güvenli ve dar bir pazar üzerinde yoğunlaşır.Pazardaki faaliyetleri iyileştirir fakat ürün ve faaliyet çeşitlendirme yoluna gitmezler.Güveni ve istikrarı ön planda tutan ve riski sevmeyen tiplerdir.
b )Geliştirici kültür tipi :Yenilikçi örgüt tipidir.Yeni fırsatlar ve yüksek risk stratejisi uygularlar.Stratejileri büyüme ve gelişme hedeflidir.Yöneticileri ise reformcu, değişimci, atılımcı ve risk alıcıdır.
c )Analizci kültür tipi engelilik ve değişim (zıt) yönler bir arada olup, dengelilik ön plandadır.işletme dengeli büyümeli veya rakiplerle beraber büyümelidir.Yöneticiler maceracı değil kontrollü büyüme taraftarıdır.Risk alıcı tiplerdir.
Dengelilik :Biçimsel yapılar oluşturma ve içsel etkinlik araştırmasına, değişim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejilerini kontrol ederek fikir geliştirmeye bağlıdır.
d )Tepki verici kültür tipi eğişim baskıları rakipler ve çevreden gelir.Yöneticiler bu baskılara tepki veremezler.Krizleri önlemek için yapılan ayarlama ve düzeltme stratejileri ön plandadır.Bu tür tasarruf stratejileri krizden kurtulmak ve yaşayabilmek oluşur.yöneticiler zorunlu hallerde risk alır.

Liderlik :Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme, bu amaçları gerçekleştirmek için onları, ne yapacakları konusunda harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır.
Etkin bir liderlik için iki temel nitelik vardır.
1 )Lider ileri görüşlü ve geniş bir açısına ( vizyona ) sahip olmalıdır.
2 )Değişim ve yeniliği gerçekleştirmek için yeni stratejik uygulamalara gitmeli ve risk almalıdır.

Büyüme ve gelişme :Vizyonu endüstriye yönelik genişleyen, risk almaktan kaçınmayan cesur ve atak yöneticiler gerektirir.Dinamik bir endüstri uzmanı, piyasayı iyi bilen ve piyasa deneyimine sahip kişilerdir.
Durgun büyüme :Risk asgari düzeydedir.Dikkatli bir kâr planlayıcısıdır.Mevcut durumu yönetmeyi, gereksiz masraflardan kaçmayı ve kârlılığı arttırmayı iyi bilir.
Tasarruf :Yönetici gözünü kırpmadan işçi çıkarabilen, hislerine kapılmayan, tepkilere direnebilen, cesur, kararlı ve acımasız kişiler olmalıdır.Etrafına bakma uzmanıdırlar.Küçülme için güvenli bir imalat ve pazarlama alanına yönelirler.
Kapatma :İşletme hem zayıf rekabet hem de cazip olmayan bir endüstriye sahip ise kapatma stratejisi gündeme gelir.İşletmeyi çalışanlara, rakiplere ve borsada satıp kâr bile elde edebilirler.
Hangi stratejide olursa olsun liderin 3 görevi vardır.
Değişikliğin yönünü belirleme
Organizasyon oluşturma
Örgütsel kültür olşturma
E.Schein liderin örgütsel kültürü değiştirmede beş yöntem uygulanır.
1.Yöntem )Belirli iş ve davranışlara önem verilir.Resmi denetimlere başvurulur.
2.Yöntem )Kritik olaylara ve örgütsel krizlere liderin verdiği tepkidir.Krizi hangi normun çözdüğü ve yarattığı gözlenir.
3.Yöntem )Liderin kendisinin model gibi davranmasıdır.
4.Yöntem )Belirli davranışlar ödüllendirilip olumlu şartlandırma veya ödülsüz bırakarak da olumsuz şartlandırma yaratabilirler.
5.Yöntem )Organisyon eleman seçimi, terfi ettirme ya da işten çıkarma gibi süreçlere başvurabilirler.

Değişimci ve reformcu liderliğin aşamaları

1 )Değişim ihtiyacının farkedilmesi
2 )Paylaşılan vizyon oluşturma
3 )Değişime kurumsal bir kimlik kazandırma

Ü N İ T E 13
Stratejik kontrolün anlamını ve önemini ifade eden iki farklı yaklaşım vardır.
a )Geleneksel stratejik kontrol yaklaşımı :Stratejik yönetim sürecinin son evresi stratejik kontroldür.İşletme stratejisi uygulamaya başladıktan sonra takibi ve kontrolü gereklidir.Bilgi akışı için geri beslemeye ihtiyaç vardır.
b )Çağdaş stratejik kontrol yaklaşımı :Günümüzde yöneticiler değişimi önceden tahmin etmelidirler.Bu sistemde de ileri beslemeye ihtiyaç duyulur.Üç tür kontrol işlevi vardır.
1 )Tahminlerin kontrolü :Anahtar bazı faktörlerin geleceğe ilişkin trendleri izlenir.Ekonomik büyüme, ürün ve hizmetlerin büyümesi, rakiplerin davranışları, girdi maliyetleri gibi )
2 )Stratejik gözetim :Şirketi tehdit edebilecek dış olayların gözlenmesinin yanı sıra, ortaya çıkabilecek fırsatların farkına varılmasını da sağlar.
3 )Uygulama kontrolü :Süreç kontrolü ile stratejik uygulama kontrolünden oluşur.
Süreç kontrolü :Klasik kontrol sistemidir.Stratejinin planlandığı gibi yürüyüp yürümediği ile ilgilidir.Kısa dönemli amaçlarla ilgilidir.
Stratejik uygulama kontrol aha geniş konularla ilgilidir.Dış ve iç çevredeki olayların ve trendlerin sonuçlarına yöneliktir.
Stratejinin uygulanmasında şirket bütçesi önemli bir araçtır.
Stratejik kontrolde kullanılan başarı değerlendirme ölçütleri
Objektif ve subjektif ölçütler kullanılır.İlk ciddi çalışmayı Tilles yapmıştır.Daha sonra Argenti ve Rumenlt yapmıştır.
a )Stratejik değerlemede sayısal ölçütler
Kârlılık oranı
Verimlilik oranı
Hisse senedi oranı
Hisse başına düşen kâr oranı
Satış tutarı ve pazar payı
Kapasite kullanım yüzdesi ve işgücü kaybı
Yeni ve eski müşteri oranları
Üretim maliyetleri, dağıtım maliyetleri
İşgücü devir hızı ve işgücünün devamsızlığı
b )Strateji değerlemede niteliksel ölçütler
Planların tutarlılığı
Plan ve kaynakların risk tercihi
Planların uygulanabilirliği
Planların çevresel ihtiyaçlara uyarlanabilirliği
G.E.’ nin PIMS analizinde ve FORTUNE dergisinin ölçütleri
Ürün ve hizmetin kalitesi
Yönetimin kalitesi
Yaratıcılık ve yeni ürünler
Uzun dönemli yatırımlar
Mali yapının sağlamlığı
İşletmenin toplum sorumluluğu
Varlık ve kapasite kullanımı
Eleman yetiştirme ve elde tutma yeteneği
Başarı ölçümü
En çok kullanılan araç toplam aktif ve yatırım kârlılığıdır.Diğer bir konu da yarattığı katma değerin ölçülmesidir.

Katma Değer =Toplam satışlar – Satın alınan hammadde maliyeti

Katma değer getirisi =FVÖK X 100 / Katma değer
Bölüm ve birimlerin başarısının ölçülmesi
1 )Standart maliyet merkezleri :Standart maliyet tutarı üretilen birimle çarpılır ve toplam standart maliyet bulunur.Bu beklenen üretim maliyetidir.Beklenen değerle fiili değer karşılaştırılır.
2 )Gelir merkezleri :Toplam satıştan beklenen gelir hedefi fiili gelirle karşılaştırılır.
3 )Harcama merkezleri :Yenilik ve atılım yapmak isteyen kuruluşlarda önemlidir.
4 )Kâr merkezleri :Gelir merkezi ile kâr merkezi arasındaki fark performansı verir.
5 )Yatırım merkezleri :Başarısının ölçümünde toplam varlık kârlılığı kullanılır.

Geri besleme :Hiyerarşinin alt düzeyinde gerçekleşen durum ve sonuçların üst kademelerdeki yöneticilere zaman ve doğru biçimde iletilmesi ve bu şekilde kontrole yardımcı olunmasına denir.

Incoming search terms:

• psikolojik fiyatlandırma unsurları işletme ders notları

Dinçer, bakanlıkta düzenlediği basın toplantısında, öğretmen atamalarına ilişkin gazetecilerin sorularını yanıtladı.

Şubat ayında yapılacak 17 bin öğretmen atamasına ilişkin atama kılavuzunun çok kısa zamanda yayımlanacağını belirten Dinçer, 2012 Bütçe Kanunu’nda 29 bin memurkadrosununtahsis edildiğini, bunlardan 17 bininin de Milli Eğitim Bakanlığına ayrıldığını söyledi.

Dinçer, ”Çok büyük ihtimalle yeni bir kadro kanunu çıkacak, zaman içerisinde. Ama biz 2012 yılındaki esas öğretmen alımımızı ağustos ayında yapacağız” dedi.

AA

Van’da kalan lise son sınıf öğrencileri ve lise mezunu gençler ise aileleriyle kaldıkları çadırlarda, ”hayalini kurdukları mesleği yapabilmek” için Lisans Yerleştirme Sınavları’na hazırlanıyorlar.

Depremde evleri ağır hasar gördüğü için ailesiyle birlikte Mehmetçik Çadır Kenti’nde kalan lise son sınıf öğrencisi Selime Alıcı, küçük bir çadırda 8 kişi kaldıklarını bildirdi. Hayatının ve hayallerinin dönüm noktası olan üniversite sınavlarına çadırda hazırlanmasının zorluğuna işaret eden Alıcı, şöyle konuştu:

”Depremden sonra 1 ay kadar hiç çalışamadım. Evimiz ağır hasarlı olduğu için bütün hazırlık kitaplarım evde kaldı ve korkudan girip alamadım. Şimdi kaynak sıkıntısı çekiyorum. Kıt imkanlarla sınavlara hazırlanmaya çalışıyorum. Çadır kentte kurulan etüt merkezi yoğunluktan dolayı çok yararlanamıyorum. Zaten 2 aydan fazla okullarımız kapalıydı. Konularda çok geri düştük. Zaman kaybımız çok oldu. Konuları telafi etmek ve açığımı kapatmak için hazırlık kitaplarına ihtiyacım var.”

Hemşire olmak istediğini ifade eden Alıcı, yaşadığı tüm olumsuzluk ve moral bozukluğuna rağmen ümidini hiç kaybetmediğini kaydetti.

Depremden önce sınavlara daha iyi hazırlanması için özel bir dershaneye gittiğini ifade eden lise mezunu Ercan Diler ise, depremden sonra dershane binasının hasar gördüğünü kaydetti.

Evlerinin de depremde hasar gördüğünü, bu nedenle de yaptıkları derme çatma bir barakada ailesiyle yaşadığını anlatan Diler, şunları kaydetti:

”Hala depremin şokunu ve stresini üzerimden atamadım. Depremden sonra uzun bir süre hiç ders çalışamadım. Yaklaşık 1 aydır kaldığım yerde devam ediyorum ama verimli olmuyor. Daha önce evimizde kendime ait çalışma odam vardı. Dershanenin büyük katkısı oluyordu. Şimdi 11 kişi bu küçük barakada kalıyoruz. Bu kalabalık ortamda ne kadar çalışabilirim ki. Konularda çok geride kaldım .Elimden geleni yapacağım ama ne kadar başarabileceğimi bilmiyorum.”

-”Bu benim son şansım, kazanmak zorundayım”

Ailesi merkeze bağlı Gülsünler köyünde oturan lise mezunu İlknur Tekin ise, özel bir dershanede üniversite sınavına hazırlandığını bildirdi. Her gün köye gidiş geliş yapamadığı için bir akrabasının çadırında kaldığını ifade eden Tekin, şunları kaydetti:

”Depremden sonra iki ay boyunca okullar gibi dershaneler de kapanmıştı. Yaşadığımız deprem sebebiyle sure zarfında hiç ders çalışamadım. Bu ay başında dershanenin açılmasıyla Van’a gelip derslerime kaldığım yerden devam etmeye başladım. Burada kuzenimin çadırında kalarak, zor da olsa derslerime devam ediyorum. Konularda çok geride kaldım ama yetişmek zorundayım. Bunun için daha çok çalışmam gerekiyor. Ailem köyde oturuyor ve bu benim son şansım. Bu yıl kazanmak zorundayım.”

Depremden sonra hazırlık kitapları bulmakta zorluk çektiklerini ifade eden Tekin, dershanenin verdiği kaynak kitapların yetersiz kaldığını söyledi.

AA

Avcı, şunları kaydetti:

”Artık zorunlu eğitim 12 yıla çıkarılmalı ve müfredat yenileme çalışmaları da tüm okul kademelerine yaygınlaştırılmalıdır. Geniş tabanlı sektörel eğitimin verildiği, modüler yapısıyla esneklik özelliğine sahip ve çalışma yaşamının ihtiyaçlarına cevap verebilen bir mesleki ve teknik eğitim sistemi için reformlara ihtiyaç vardır. Yüksek öğretim sisteminde çeşitliliği ve uzmanlaşmayı sağlayan, öğrencilerin yaratıcılığını ve kimliklerini ön plana çıkaran, eğitim kurumlarının birbirleriyle rekabet edebilmelerine fırsat tanıyan özgün bir Türkiye mesleki eğitim sistemi tasarlanmalıdır.”

-Eğitimiş-

Eğitimiş Genel Başkanı Veli Demir, 2011-2012 eğitim-öğretim yılının ilk yarısının sorunlarla kapandığını öne sürerek, 10 yıllık AK Parti iktidarı döneminde sorunların çözülmediğini, aksine sorunların üzerine yenilerinin eklendiğini savundu.

Milli Eğitim Bakanı Ömer Dinçer’in 17 bin kadrolu öğretmenin atanacağını söylediğini hatırlatan Demir, bu atamaların da öğretmen açığı sorununu çözmeyeceğini ifade etti.

Demir, ”Şimdi müjde olarak verilen ve kerhen söylendiği bilinen 17 bin rakamı hem okulları öğretmensizlikten kurtarmayacak hem de atanmayan yüz binlerce öğretmen adayının umudunu kıracaktır. Bugün umutsuz ve mesleğine küsen, gelecekten kaygılı öğretmen adayları Milli Eğitim Bakanından sorunlarını çözmeye dönük açıklama beklemektedirler. Eğitimiş olarak Milli Eğitim Bakanından, devlet adına verilen sözün tutularak atanmayan öğretmenlerin mağduriyetlerini gidermesini bekliyoruz” değerlendirmesinde bulundu.

Türkiye’de süt tüketiminin gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerin 4′te 1′i kadar, yani kişi başına 23 kilogram olduğunu belirten Kılıç, ABD’de de yıllık süt tüketiminin kişi başı 100 kilogram, İsrail’de 110 kilogram, Avrupa’da ise 98-99 kilogram olduğunu kaydetti. Kılıç, ”Türkiye’deki tüketim çok düşük; bunu artırmamız, en azından 50 kilograma çıkarmamız lazım” dedi.

Kılıç, yaşlılara, ”kemik erimesine karşı her gün mutlaka bir bardak süt içme” tavsiyesinde bulundu.

Sütün, çocukların beden gelişimi, güçlü olmaları ve kafalarının daha iyi çalışması için gerekli olduğunu belirten Kılıç, ”Yaşlılarda ise kemik kırıklarının oluşmaması için önemli, özellikle bayanlarda. Yaşlılar, sabah kalktığı zaman bir bardak süt içmeyi, bir bardak su içme gibi gelenek haline getirmeli; akşam da sütü içmeden yatmamalı” diye konuştu.

Kılıç, Milli Eğitim Bakanlığı ile Gıda, Tarım ve Hayvancılık Bakanlığının ortaklaşa projesiyle ilköğretim öğrencilerine, haftada 2-3 gün ücretsiz 200 miligram kapalı pakette süt dağıtılacağını ifade ederek, ”Çocukların daha sağlıklı yetişmesi için süt lazım” dedi.

Türkiye’de süt tüketimi alışkanlığı olmadığı için, bazı dönemlerde arzın, talebin üzerine çıktığını kaydeden Kılıç, böyle dönemlerde süt fiyatlarının düştüğünü ve bu nedenle de üreticinin zarar ederek elindeki damızlık hayvanları kestirmek zorunda kaldığını bildirdi.

Yunus Kılıç, süt dağıtımının 2012 eğitim-öğretim yılının ikinci dönemine yetişmesinin planlandığını söyledi. Çocukların sütü sağlıklı paketlerde içeceğini belirten Kılıç, ”Eskiden süt tozu okula gelirdi, karıştırıldı ve çocuklara içerilirdi. Bu sağlıksızdı ama şimdi sağlıklı bir şekilde modern ortamlarda sunulacak. Çocuklar sınıfa geldiğinde sütü masalarında bulacak” dedi.

”Sokak sütleri sağlıklı mı?”

AK Parti’li Kılıç, ”Sokak sütleri sağlıklı mı?” sorusuna, ”Sağlıklı olamaz” yanıtını verdi.

”İlla ‘çeşitli hastalıklar bulaştırır’ anlamında onları zan altında bırakmayalım ama sütün kaliteli olduğunu söylemenin bilimsel birtakım kriterleri var” diyen Kılıç, sütün içindeki bakteri sayısı, organik madde içeriği ve en önemlisi süt olup olmadığının bilinmesi gerektiğini kaydetti. Kılıç, sütün konulduğu tankların da her gün dezenfekte edilmesinin önemine işaret etti.

Kılıç, ”Sokakta satılan sütü içer misiniz?” sorusunu, ”İçmemeye gayret ederim” diye yanıtladı. Yunus Kılıç, ”Çünkü artık daha iyi sunulma imkanları var. Sütü kaynattıktan sonra belli şeylerden kurtulabilirsiniz ama bazı mikroorganizmalar vardır ki kaynama derecesinde bile ölmezler. O tankların süte ne kadar ağır metaller bırakıp bırakmadığını bilmiyoruz” dedi.

AA

Memur-Sen, YÖK eski Başkanı Prof. Dr. Özcan’ı konfederasyon genel merkezinde misafir ederek, çalışmalarından dolayı teşekkür etti. Genel Başkan Ahmet Gündoğdu, Yusuf Ziya Özcan’ın unutulmayacakhizmetlereimza attığını belirterek, teşekkürü bir borç olarak gördüklerini kaydetti.

Memur-Sen Genel Merkezi’ndeki programda konuşan Prof. Dr. Özcan ise, en büyük hizmetlerinin üniversitelerdeki kontenjanları artırmak olduğunu söyledi. Mevlana ve Farabi projeleriyle yurt içi ve yurt dışı öğrenci ve akademisyen alış verişinin önünü açtıklarını kaydeden Özcan, “Bu çalışmaların sonucu, bir kaç yıl sonra yüksek öğretimde kalite ve standardın yükselmesi olarak karşımıza çıkacaktır. Kontenjan artışı ve üniversite sayısındaki artışla beraber rekabet ortamı ortaya çıkacak ve üniversiteler öğrenci arar konuma gelecektir” şeklinde konuştu. Başörtüsü yasağının kaldırılması ve katsayı engelinin kaldırılmasıyla ilgili olarak da konuşan Özcan, özgürlükleri kısıtlayıcı, insan hak ve özgürlükleriyle bağdaşmayan “bu çağdışı uygulamalara Türkiye’nin bunca yıl katlanmış olmasının” da anlaşılır bir durum olmadığını kaydetti.

-“LİSEDEKİ OKUL VE BÖLÜMÜNE BAKARAK BİR ÖĞRENCİNİN GELECEĞİNE İPOTEK KOYMAK ANLAMSIZDIR”-

Prof. Dr. Özcan, birisinin geleceğini ilgilendiren kararın bir başkası tarafından alınmasının ilkel bir durum olduğuna işaret ederek, “Lisedeki okul ve bölümüne bakarak bir öğrencinin geleceğine ipotek koymak anlamsızdır. Belki kazandığı bölümü okurken, kursa gidecek, kendini geliştirecek ve bir başka bölüme kaydolacaktır. Bütün bunların önünün kesilmesi doğru bir yaklaşım değildir” dedi.

Üniversiteye girişle ilgili iki aşamalı sınav sistemi getirdiklerini de belirten Özcan, her öğrencinin okuduğu bölümle ilgili sorulara cevap vererek tabi tutulacağı bir sistemin ise gerçekleştiremediği projesi olarak kaldığını belirtti. Arapça yazı ve konuşmanın hiç olmadığı bir noktadan bütün ülkelerle diyalog kapısını açan bir açılım gerçekleştirdiklerini de belirten Prof. Dr. Özcan, “Batı üniversiteleri ihracatlarının dörtte birini eğitimden kazanmıştır. Bizim de bu seviyeye ulaşmamız gerekir. Bu noktadan hareketle bütün dillere ve ülkelere kapısı açık bir sistemde çalışmalıyız” diye konuştu.

-“KATSAYI UYGULAMASINDAN GERİ DÖNÜŞ OLACAĞINI DÜŞÜNMÜYORUM”-

Katsayı uygulamasının tekrar yargıya taşındığı yönündeki soruyu cevaplandıran Prof. Dr. Özcan, bu karardan dönüş olacağını zannetmediğini, artık Türkiye’nin özgürlükler bakımından epey bir yol aldığını belirtti. 30 yaş üstüne üniversiteye sınavsız girişle ilgili soruyu da cevaplandıran Özcan, “Benim bunu gerçekleştirmeye zamanım yetmedi. Uygulama, ek kontenjan ve vakıf üniversiteleri yoluyla hayata geçirilebilir. YÖK’te halen bu düşünceyi savunanların varlığını da belirtmek isterim” şeklinde konuştu.

-“BİRÇOK RİSKİ GÖZE ALARAK YAPILAN BU HİZMETLER UNUTULMAYACAK”-

Memur-Sen Genel Başkanı Ahmet Gündoğdu ise konuşmasında Yusuf Ziya Özcan’ın unutulmayacak hizmetlere imza attığını belirterek, “Değerler sendikacılığı yaparken, bazen kendimize soruyoruz; ‘Acaba değerlerimize vefasızlık yapıyor muyuz?’ diye. Necip Fazıl’ları, Akif İnan’ları, Mehmet Akif Ersoy’ları hep aramızdan ayrıldıktan sonra anlamaya çalıştık. Değerlerini o zaman fark ettik. Hayattayken de bu kişilere değer verdiğimizi, hizmetlerini takdirle karşıladığımızı söylememiz gerekirdi. Bu noktadan hareketle eskimez YÖK Başkanımız Sayın Yusuf Ziya Özcan’ı misafir ederek bu teşekkürümüzü bildirmek istedik” dedi.

Milletin üniversitesini oluşturmak için “gece gündüz çalışan ve orkestra şefliği yapan” Özcan’ın milletin gönlünde taht kurduğunu belirten Gündoğdu, birçok riski göze alarak yapılan bu hizmetlerin unutulmayacağını kaydetti. Memur-Sen Genel Başkanı Ahmet Gündoğdu, hizmetlerinden dolayı, Özcan’a ebru bir tablo hediye etti. Yusuf Ziya Özcan, Memur-Sen ailesinden kendisine verilen ilk hediyenin bu olmadığını belirterek, görev yaptığı süre içinde güçlü bir camianın desteğini her zaman arkasında hissetmekten duyduğu memnuniyeti dile getirdi.

ANKA

Incoming search terms:

• aof türkiye ekonomisi

Üniversiteli öğrencilerle de öğle yemeğinde bir araya gelecek olan Çetinsaya, öğrencilere ”Modern Türkiye’nin Doğuşu” konulu ders anlatacak.

Incoming search terms:

• aöf başkanı