Örgütsel Davranış Final Ders Notları

ÜNİTE 9
ÇATIŞMA: bir mücadele veya tarafların karşı karşıya gelmesi sözkonusudur.
Çatışmalar 4 durumda meydana gelir :
1) özel amaç ve değerler karşılığında veya ilgili gruplar tarafından çatışma olarak algılandığında
2) işletme içinde karşıt baskıcı tepki oluşturabilecek davranışlar olduğunda
3) karşılıklı çıkar çatışmaları olduğunda
4) karşılıklı olumlu olmayan ilişkiler sözkonusu olduğunda meydana gelirler.
Çatışma sürecini anlama : çatışma kavramı engelleme zıtlaşma karşı koyma gerilim gibi çeşitli kavramlar karşılığında kullanılmaktadır.
Çatışma süreci 4 aşamadan oluşur
1) gizli çatışma: iki veya daha fazla grup bir amaç doğrultusunda karşı karşıya geldiklerinde potansiyel bir çatışma ortaya çıkar özellikle değişme dönemlerinde ortaya çıkabilir.örneğin: yeni göre dağılımı yapıldığında
2) algılanan çatışma: burada üyeler tam olarak çatışma nedenini açıklayamasalar da çatışmanın farkındadırlar.
3) Hissedilen çatışma: algılanan çatışma çalışanlar arasında paylaşıldığında çalışanlar arasında görüş farklılıkları ortaya çıktığında çatışma hissedilir.
4) Açık çatışma: bu durumda örgüt içindeki çatışmalar daha da belirginleşip dışarıdan hissedilir hale gelmiştir. Çatışma bu noktada çok belirgindir.
ÇATIŞMA DÜŞÜNCESİNDE GENEL YAKLAŞIMLAR
1) Geleneksel görüş: çatışma olumsuz bir durum olarak tanımlanmış ve bu olumsuz anlamı pekiştirmek için şiddet, zarar, mantıksızlık gibi terimlerle eş anlamlı kullanılmıştır. Bu nedenle çatışma olumsuzluğu ifade ettiği için kaçınılması gereken bir durumdur.
2) İnsan ilişkileri yaklaşımı: çatışmanın tüm örgüt ve gruplar için doğan bir olgu olduğu düşüncesi görüşündedir. Çatışma kaçınılmaz olduğuna göre insan ilişkileri yaklaşımına göre çatışmanın kabul edilmesi gerekir. Çatışmanın varlığını çatışmanın ortadan kaldırılamaz hatta çalışmanın örgütün performansını olumlu şekilde etkiler.
3) Etkileşimci görüş: uyumlu, barışçıl, iş birlikçi bir grubun yeniliğe ve değişime kayıtsız kalacağını görünüşüne dayanarak çatışmayı olumlu gösterir. Yaklaşımın en büyük katkısı grubun kendini değerlendirebildiği iyi bir liderlik modeli içinde yaratıcılığın kullanılabildiği bir ortam düşüncesini destekler.
ÇATIŞMANIN NEDENLERİ
1. aşama Potansiyel zıtlıklar: çatışma sürecinde, ilk adım çatışmasının doğması için fırsat yaratan koşulların varlığıdır. Ön koşulları şunlardır:
– iletişim: march ve simon örgüt içinde kanalize edilmesinin iletilen bilgiyi saptırdığını söylerler. Onlar, bilginin bir basamaktan ötekine geçerken “gerçeklerin” taraflarca farklı olarak yorumlanması sonucunda değiştiğini bulmuşlardır.
– Yapı: grup üyelerine verilen görevlerde uzmanlaşma ve standartlaşma üyelerin birbirinden farklı olması, liderlik biçimleri, ödül sistemleri, gruplar arasındaki bağlılığın derecesi kavramları kapsayacak şekilde kullanılmaktadır.
– Kişisel farklılıklar: (değişkenler) : bireylerin değişik çevre ortam ve kültürden gelmeleri başlı başına bir çatışma nedenidir. Kişilerin değer yargıları kişilerarası ve örgüt içi çatışmalara neden olabilir. Kişilik farklılıkları dolayısıyla çatışma yaratan bir durum ise kişilerin işe ilgili düşünceleri, yönetim şekli, ödüller ve mevkilerle ilgilidir.
2. aşama Kavrama ve kişiselleştirme: eğer 1. aşamada açıklanan koşullar engelleme oluşturuyorsa, 2. aşamada gruplar arasında zıtlıklar gerçekleşir. Ancak bir veya daha fazla taraf çatışmadan etkilenirse ve çatışmanın bilincine varırsa o zaman çatışma ortaya çıkabilir.
3. aşama Davranış: bir grup elemanı, diğerinin amaçlarına ulaşmasını engelleyen ya da diğerlerinin çıkarlarını artırmasını önleyen hareketler yaparsa çatışma sürecinin 3. aşamasına geçilmiştir.
Aleni çatışma : gizli dolaylı ve çok kontrol edilen sataşma tiplerinden doğrudan saldırgan şiddet içeren ve kontrol edilemeyen anlaşmazlıklara kadar çok geniş bir davranış yelpazesi kapsar.
4. aşama Sonuçlar:
İşlevsel sonuçlar: çatışmalar kararların kalitesini arttırdığında, yaratıcılığı ve yenilikleri güdülediğinde grup üyeleri arasında ilgi ve merakı teşvik ettiğinde değişim ve özeleştiri ortamını hazırladığında yapıcıdır.
İşlevsel olmayan sonuçlar: çatışmanın bir grup yada performansı üzerindeki yıkıcı etkilerdir.
ÇATIŞMA TÜRLERİ
A. Bireylerin kendi içlerinde çatışmaları: bireylerin olumlu yada olumsuz karşılıklı 2 durumla karşılaştıklarında hangisi seçenekleri kullanabilecekleri konusunda düştükleri çatışmalardır. 3 tip çatışma vardır.
a) yaklaşma- yaklaşma çatışması: bireyler 2 olumlu seçenek arasında bir seçim yapmak istediğinde ortaya çıkan bir çatışmadır.örneğin 2 çekici iş seçeneğinden seçmek zorunda kalmak
b) kaçınma- kaçınma : 2 yada daha fazla olumsuz seçenek arasından birini seçme durumudur. Örn: hem uçaktan hemde otobüsten korkan birinin yolculuğa çıkmak zorunda kalması
c) yaklaşma- kaçınma: bireyin vereceği kararın hem olumlu hemde olumsuz yanları olması sonucunda ortaya çıkan bir çatışmadır. Örn: bireye teklif edilen işin çok ii ücretli ancak kötü bir yerleşim bölgesinde olması
B. birey ve bireyler arası olan çatışmalar
İki veya daha çok kişinin arasında meydana gelen bir çatışma türüdür. Amaç, tutum değer, ve davranışlar arasındaki farklılıklar olduğunda ortaya çıkan çatışmadır. Kişiler arası çatışmaların temel kaynaklarından bazıları rol çatışması ve rol belirsizlikleridir.
1- rol çatışması: bir role ve rol yükümlüsüne ilişkin beklentilerin uyumsuzluğudur. Kişinin yerine getirmesi beklenen 2 yada daha fazla rolün birbiriyle çelişki yaratacak şekilde üst üste gelmesinin bir sonucudur.
2- Rol göndericinin kendi içinde çatışması: belirli bir rol yükümlüsüne aynı rol göndericinin aynı anda birbiriyle çelişen farklı rol beklentilerine gönderilmesidir. Örn: babanın oğlunu hem ii futbolcu olmasını söylerken derslerinin futbol yüzünden kötü olmasından şikayet etmesi
3- Göndericiler arası rol çatışması: belirli bir rol yükümlüsüne belirli bir rol göndericiden gelen baskı ve beklentilerin diğer rol göndericinin baskı ve beklentileri ile uyumsuz olması durumunda görülür.
4- Roller arası çatışma: bireyin üyesi olduğu grubun içindeki rol baskıları başka bir grubun üyeliğinden kaynaklanan rol baskıları ile uyuşmazlık içerisinde olduğu zaman ortaya çıkan çatışmadır.örn: avukat olan bir babanın suçlu olan çocuğunu mahkemede savunması gibi
5- Kişi-rol çatışması: kişiden istenen rol beklentilerinin kişinin tutum değer ve kabul edilebilir davranışları ile ters düşen ortaya çıkan çatışmadır. Örn: yaratıcılık yeteneği olmayan reklamcılar, konuşma özürlü bir satış elemanı, utangaç bir tiyatro oyuncusu kan görmeye dayanamayan bir hemşire
6- Rol belirsizliği: bireyin ne yapacağını bilmemesidir. 2 tip rol belirsizliği vardır birinci görev belirsizliği: iş hakkında belirsizlik olmasıdır. İkincisi sosyal duyusal belirsizlik: kişinin kendisine başkalarının nasıl değerlendirdiğinin emin olmamasıdır.belirsizlik durumlarında iş tatminsizliği iş gerilimi kendine güvensizlik yararlı olmama duygusu ortaya çıkar.
C. BİREYLER VE GRUPLARARASI ÇATIŞMALAR
Bu tür çatışmalar daha çok çalışma gruplarının kendi norm ve standartlarının üyelerini benimsetmek ve itirazsız kabul ettirmek için onlar üzerinde uygulandıkları baskılardan kaynaklanan çatışmalardır.
D. GRUPLAR ARASI ÇATIŞMALAR
a) grup dışı( gruplar arası ) çatışmalar: iki veya daha fazla grup arasında uyuşmazlık nedeniyle ortaya çıkan çatışmalardır. Bu çatışmalara sendika yönetim ilişkileri örnek verilir. Bu tür çatışmalar : gerginliklere işten ayrılmalara grup ile ilgili huzursuzluklara neden olur.
örgütte grup dışı çatışmaları 3 grupta toplayabiliriz.
1) dikey çatışma: örgütteki farklı seviyelerdeki bireyler arasında meydana gelen anlaşmazlıklardır. Bu tür çalışmalara genelde üstlerin astları fazla baskı altına almaları zorlamaları ve azarlamalarıdır. Örgütlerde çok sık rastlanır. Özellikle yetersiz iletişim amaçlarda farklılık bilgi ve değerleri algılanmasındaki eksiklik dikey çatışmalara yol açar.
2) Yatay çatışma: aynı seviyede bulunan bireyler arasındaki uyuşmazlık sonucu ortaya çıkar. Amaç farklılıkları, çıkar çatışması, algılardaki farklılıklar
3) Komuta kurmay çatışmaları: otorite ilişkilerinden kaynaklanır. Çalışanlardan beklenen işin kapasitesinin çok üzerinde olması rol belirsizliği, aşırı iş yükü de çatışma neden olabilir.
b) grup içi çatışmalar: tüm grup üyeleri veya bazıları arasında meydana gelen uyuşmazlıkları ifade eder. Bu çatışmalar grubun başarı ve etkinliğini olumsuz etkiler. Aile-iş ilişkisinden kaynaklanan çatışmalar bu gruba girer. Emeklilik, ölüm, hastalık gibi nedenler bu çatışmalara neden olur.
ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Davranışsal Yaklaşım:
1- amaç bireysel davranışları değiştirmektir.
2- Nispeten çabuk
3- Kısa dönem etkileri olan bir modeldir.
4- Örnek çatışan grupları ayırmak güçlü politikalar ve prosedürler uygulamak
Tutumsal Yaklaşım:
1- amaç bireylerin çatışmaya yönelik tutumlarını değiştirmektir.
2- Zaman alıcıdır.
3- Sonuçları açısından uzun dönemde geçerlidir.
4- Örnek: takımlar oluşturmak çatışan bireylerin başka takımlara veya gruplara göndererek rotasyonu sağlamak
ÇATIŞMAYI ÖNLEME VE AZALTMA YOLLARI
Davranışsal Yaklaşım İle Çatışmayı Önleme ve Azaltma
a- Rekabet: çatışmayı dikkate almadan her iki tarafında çıkarlarını düşünmesi ( iddiacı – iş birlikçi değil)
b- İş birliği (iddiacı iş birlikçi)
c- Kaçınma (iddiacı değil iş birlikçi değil
d- Uyum ( iddiacı değil iş birlikçi )
e- Uzlaşma
Bazen yöneticiler öyle durumlarla karşılaşırlar ki çalışanların kendini beğenmişliğini azaltmak grup düşüncesini geliştirmek ve yaratıcılığı arttırmak amacıyla çatışmayı pekiştirebilirler. Bunu şöyle yaparlar.
1- değişim uygulamak
2- görevin belirsizliğini ve rekabetini arttırmak
3- üyelerin birbirlerine olan bağlılığını arttırmak

 

ÜNİTE 10
ÖRGÜTSEL STRES KAYNAKLARI
1) örgüt yapısı ve örgüt iklimi ile ilgili etkenler
a) amaç ve yöntemlerinin belirgin olmaması
b) bölümlerarası çekişmeler
c) baskı sıkı gözetim soğuk çalışma ilişkileri
d) kararlara katılmama
e) örgüt içi uzaklık duygusu
f) tedirgin edici davranışlar
g) sistemdeki karmaşıklıklar
h) örgütteki bireylere karşı beslenen duyarlılık düzeyi
i) işin yaptığı baskı
2) fiziki çevre şartları ile ilgili etkenler: hava koşulları (sıcaklık ve nem) aydınlatma gürültü gibi
3) yapılan işin niteliği ile ilgili etkenler :
a) çok fazla veya çok az iş : aşırı çalışma yada hiç çalışmama stres yaratır.
Psikologlar aşırı çalışmaya aşırı yüklenme adı vermişlerdir. Aşırı yüklenme 2 şekilde olur
– niceliksel aşırı yüklenme: belirli bir zaman limiti içerisinde bitirilmesi gereken birçok işin olmasıdır.
– Niteliksel aşırı yüklenme: bu tür yüklenme de işin kendisi ve yapılması çok zordur.
b) Zaman baskısı : bazı işlerin kesin zaman sınırlarına sahip olması yaşamın takvim ve saatle sınırlı olması iş yaşamında çok önemli bir stres kaynağıdır.
c) Vardiyalı çalışma düzeni : gece vardiyaları doğal olmayan bir davranıştır.
d) İşte tehlike unsurunun varlığı: tehlikeli işler stres yaratır.
e) Rol çatışması ve rol belirsizliği :rol çatışması: çalışanların kişisel kapasitesi ve değerleri ile istenen iş talepleri arasında eşitsizlik varsa ortaya çıkar. Rol belirsizliği: bireyin ne yapacağını bilmemesidir. Görev belirsizliği: kişinin yapacağı iş hakkında bir belirsizlik olmasıdır. Sosyal duygusal belirsizlik: kişinin kendisini başkalarının nasıl değerlendirdiğinden emin olamamasıdır. Rol çatışma ve belirsizlik, iç çatışmalara yol açtığı, kişiler arası gerilimin yükselmesine neden olduğu, iş tatminini düşürdüğü, kişinin kendisine ve örgüte olan güvenini azalttığı saptanmıştır.
4) kariyer gelişimi ile ilgili etmenler
a) aşırı yükselme
b) yükselmeme
c) iş güvenliği eksikliği
d) engellenmiş iş istekleri
5) işletme içi ilişkiler ile ilgili etmenler
a) olumsuz ilişkiler
b) yetki ve sorumluluk dağılımındaki güçlükler
c) davranışların kısıtlanması
d) amaçlarla çatışan politika
bütün bu saydığımız etkenlere örgütün yapısı / örgütün iklimi diyoruz
STRES VE BİREYSEL FARKLILIKLAR
a) algılama: insanlar görmek istedikleri gibi görürler.
b) İş tecrübesi: iş tecrübesi ne kadar çok olursa stresde o kadar az olur.
c) İnançlar
d) Düşmanlık
STRES YÖNETİMİ
1) BİREYLER YÖNTEMLER
a) Dinlenme ve meditasyon
b) Biofeedback
c) Düzenli tatil ve sağlık kontrolü
d) Düzenli aeorobik egzersizleri
e) Dengeli beslenme
f) Hobiler bulma
g) Kendini eğitme ve geliştirme
h) Kendini tanıma anlama
2) STRESİ ÖNLEMEDE KULLANILABİLECEK ÖRGÜTSEL YÖNTEMLER
a) Katılımlı yönetim : bir işletme de çalışan işgörenlerin doğrudan doğruya yada temsilciler aracılığı ile özellikle kendilerini ilgilendiren konularda kararlara söz yada oy hakkı ile tanımalarıdır.amaç: işletmelerin etkinlik ve verimlilik düzeyini yükseltmek ve çalışanları sosyo psikolojik doyuma yöneltmektir.
b) Amaçları belirleme faaliyetleri: örgüt taleplerini ve onların bireyler üzerindeki etkilerini olumlu hale getirmeyi amaçlar amaç belirleme programları 2 aşamada olur. Birinci amaçları belirleme ikincisi performansı inceleme ve geri bildirimden yararlanmadır.
c) Rol analizi ve sınıflandırılması: işyerinde rolden kaynaklanan stres yaygınsa buna uygun çözümler bulmak görevi yönetime düşer bu çözüm yolları işi zenginleştirme programları ile uygulanabilir. İş zenginleştirme programları işi anlamlı zengin rekabetçi yaptığı gibi aynı zamanda işi genişletmenin tanımını ve yapısallaştırılmasını sağlayarak stresi azaltır.
d) Zaman yönetimi: bu tekniğin öncülerinden olan Alahn lakein ne yapılacağına hangi öncelik sırası içinde yapılacağına ve yapılacak işlerin daha kısa süre içinde nasıl yapılacağına ilişkin sistematik bir yöntem geliştirmiştir.
e) Sosyal destek: iş yerlerinde kurulan yakın arkadaş ilişkileri iş dışında ki aile toplantıları belirli derneklerle olan üyelikler komşuluk ilişkileri sosyal destek sağlamaktadır. Sosyal destek: kişinin temel sosyal ihtiyaçlarının başka bireylerle etkileşimi sonucunda tatmin edilmesine denir.
f) Duygusal iklim kontrolü: modern örgütsel yaşamın stresörlerinden biri de değişimdir. Bu tür stresi önlemek örgütte yöneticiler ile çalışanlar arasındaki etkileşime bağlıdır. Çalışanların değişikliklere katılmaları fikirlerinin dikkate alınması sağlanmalıdır.
3) STRES YÖNETİM EĞİTİMİ: bireylerin stresle başa çıkma yollarını öğretme eğitimidir. Stresin psikolojik ve fizyolojik sonuçlarını nasıl azaltılacaklarını öğretilir. Stres yönetim eğitimi ve çalışanlara verilen rehberlik hizmetleri örgütsel strese çözümün açık örnekleridir.

 

Ünite 11
Değişme nedenleri
1) iş gücü yapısı
2) teknoloji
3) ekonomik krizler
4) dünyadaki sosyal eğilimler
5) dünyadaki politik gelişmeler
6) rekabet koşulları
örgütsel değişme ne zaman gerçekleşecek ?

Yani değişmenin getireceği faydanın zararından daha fazla olacağı inancı yaygın ise değişme meydana gelir. Ancak burada 3 önemli faktör değişimin gerçekleşmesine katkıda bulunur.
1) İçinde bulunulan ortamdaki tatminsizlik
2) Olumlu arzu edilen bir alternatifin mevcudiyeti
3) Böyle bir alternatifi gerçekleştirebilecek planın varlığı

Değişmeye direncin bireysel nedenleri
1) alışkanlıklar
2) güvenlik
3) ekonomik faktörler
4) bilinmeyen korkusu
5) ilgili olmama
6) sosyal nedenler
Değişmeye direncin örgütsel nedenleri (daniel katz ve Robert I. Kahn)
1) aşırı kararlılık (örgütün iç yapısı)
2) sınırlı değişme odağı
3) uzmanlığı tehdit
4) grup yapısı
5) yerleşik güç ilişkilerini tehdit
6) kaynak dağılımı
değişime olan direnci yenmenin yolları
1) eğitim ve iletişim
2) katılım
3) kolaylaştırma ve destek
4) tartışma ve anlaşma
5) değişimleme (manipülasyon) ve birlikte hareket etme
6) zorlama
örgüt geliştirme : davranış bilimlerinin bilgi yapısının kullanımı ile örgüt içerisinde belirli değişim ve gelişmelerin yapılması sürecidir.
Örgüt geliştirme : insanları ilgilendiren örgüt çapındaki değişiklikleri planlayarak iş ortamının çalışanların davranışlarının ve refahının kalitelerini yükselterek örgütsel performansı arttırmayı amaçlar.
Performans arttırmada 6 önemli konu örgüt geliştirmeyi etkiler:
1) örgüt kültürü
2) örgüt iklimi
3) işgören katılımı
4) örgütsel çatışma
5) değişme yönetimi veya örgütsel değişme
6) yönetim geliştirme
örgüt geliştirme: insancıl demokratik değerler üzerinde kurulan bazı değişme ve müdahale tekniklerinin bir toplamıdır.
Örgüt geliştirmenin yarattığı önemli sonuçlar:
1) örgütün etkinliğini artırmak
2) örgüt içinde en üstten en alta doğru uzanan daha iyi bir yönetim
3) çalışanların örgütü daha başarılı kılma yolunda daha fazla katılımlarını sağlamak
4) takım çalışmasını grup içinde ve gruplar arasında artırmak
5) örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin daha iyi anlaşılmasını sağlamak
6) örgüt içinde iletişim ve çatışmaların giderilmesi tekniklerinin geliştirilerek iletişim bozukluğundan kaynaklanan zaman kaybını önleyip örgütü daha etkili kılmak
7) yaratıcılığı pekiştiren bireysel çalışma fırsatları yaratan olumlu davranışları ödüllendiren bir iş ortamının yaratılması
8) örgüt içindeki bozucu davranışlarda önemli bir oranda azalma
9) örgütün kendisini ve personelin bilinçlenmelerini geliştirmek
10) yetenekli insanları örgüte çekerek onları sağlıklı ve üretken kılmak
örgütün yapısına ilişkin teknikler : daha organik ve eşitlikçi bir yapıya dönüştürmek amacıyla planlanmıştır.
a) yapısal reorganizasyon( yada değişim ): modern örgüt yapıları içinde en popüler ve başarılı olan bu tekniğin amaçları :
– örgütü aşırı tabaklaşmadan kurtarmak : ekonomik fayda sağlamak iletişim oranını yükseltmek çalışanları daha özgür bir ortamda çalışma olanağına kavuşturmak nedeniyle tercih edilir.
– Örgütü merkeziyetçi bir yapıdan arındırmak
– Örgütü daha organik kılmak
b) yeni ödül sistemleri uygulanması
c) örgüt kültürünü değiştirme
GÖREV TEKNOLOJİ DEĞİŞİMİNE İLİŞKİN TEKNİKLER
1) işlerin yeniden dizaynı : iş değiştirme, iş geliştirme, iş zenginleştirme, otonom çalışma grupları gb örneklerdir. Amacı: işlerin yapılış biçimini değiştirmek.
İşletmelerde bu konuda yapılan önemli yaklaşımlardan biri ricky w. Griffin in önerdiği yaklaşımdır.bu yaklaşım 9 adımdan oluşur.
1.adım : değişme ihtiyacını belirleme
2.adım işin yeniden dizaynının seçimi
3. adım iş sisteminin ve içeriğinin teşhisi
a) mevcut işlerin tespiti
b) mevcut iş günün tesbiti
c) teknolojilerin tesbiti
d)organizasyon yapısının tesbiti
e) liderlik davranışının tesbiti
f) grup ve sosyal süreçlerin tesbiti
4.adım önerilen değişime ilişkin maliyet/fayda analizi
5.adım ilerleme ve ilerlemenin kararı
6.adım görevin yeniden dizaynı için gerekli stratejilerin formülasyonu
7.adım iş değişikliğinin uygulanması
8.adım görevi tamamlayıcı değişikliklerin uygulanması
9.adım görevin yeniden tasarımı çabalarının değerlendirilmesi
2) sosyo-teknik sistemler: örgütü açık bir sistem olarak görür ve bu sistem içinde 2 önemli alt sistem teknik ve sosyo sistemdir. Sosyal sistemler: örgüt içinde çalışanlarda onların diğer kişilerle olan ilişkileriyle ilgilidir. Bu yaklaşımın temel felsefesi her başarılı iş dizaynın işin gerektirdiği sosyal ve teknik düzenlemeleri birleştirerek uygulaması inancıdır. Bu sistemde amaç üretim gereklerine olduğu kadar insanların ihtiyaçlarına da hizmet eden bir yerleşme düzeni ve üretim teknolojisi oluşturmaktadır.
3) çalışma yaşamının kalitesini yükseltici programlar: insanların güvenli bir ortamda yaşamlarını sürdürebilmek için gerekli ihtiyaçların tatminine ve onların iş yerinde faydalı oldukları duygusunu kazanmalarına ve yeteneklerini fark etmelerine ve geliştirmelerine fırsat veren bir ortamın yaratılması anlamına gelebilmektedir.
Richard E. Walton çalışma yaşamının kalitesini yükseltici programları 8 kategoriye ayırır:
1) uygun ve adil bir ücret
2) güvenli ve sağlıklı bir çevre
3) insanların kapasitelerini geliştirici bir iş
4) emniyet ve bireyin kendini geliştirme şansı
5) kişilik gelişimine yardımcı olan sosyal çevre
6) bireyin kişisel özellikleriyle ve özel yaşamına saygılı ortam
7) insanların boş zaman faaliyetlerine ve aile ihtiyaçlarına müdahaleyi en aza indiren bir iş rolü
8) sosyal sorumluluk veren örgütsel faaliyetler
çalışma yaşamının kalitesini yükseltici programlar arasında işlerin yeniden dizaynı katılımlı yönetim esnek çalışma saatleri kalite çemberleri sayılabilir.
BİREY VE GRUP AMAÇLI TEKNİKLER
1) duyarlılık eğitimi : konuları
a) grup üyesinin kendisi
b) grubun diğer üyelerini
c) grup süreçlerini
d) örgütü
e) öğrenmeyi öğrenmedir.
T grubu: belirli bir konu ve kurala bağlı olmayan küçük ve yüz yüze gelen insan grubudur.
2) saha araştırması: işgörenlerin sahip oldukları tutumları algılama farklılıklarını ve bunları gidermenin bir yolu saha araştırması geri bildirimidir. Belirli bir bölümün yöneticisi ve emrinde çalışanların bir aile gibi hareket edip bu tür araştırmalara katılmaları bu yaklaşımın temel amacıdır.
3) süreç danışmanlığı: amacı dışarıdan gelen bir danışman aracılığıyla çalışanlara ve özellikle yöneticilere yardımcı olup bazı süreçleri anlamlarını kolaylaştırmaktır.
4) ekip oluşturma: çabalarının amaçları
a) ekibin amaçlarını veya önceliklerini oluşturmak
b) yapılan işi veya yapılış biçimini analiz etmek
c) grubun iş yapma biçimini incelemek yani normların karar verme sürecini ve iletişim sistemlerini incelemek
d) çalışan veya iş yapan insanlar arasındaki ilişkileri incelemek
rol analiz tekniği : ekip oluşturmada grubun her üyesinin rolünü açıklamak açısından önemli olmasıdır.
5) gruplar arası ilişkileri geliştirme: amacı : belirli iş ilişkileri içinde olan gruplar arasında etkileşimi artırmak ve olumsuz rekabeti azaltmak bağımsızlık yerine karşılıklı dayanışma fikrinin gelişmesini ve olgunlaşmasını sağlamaktır.
Örgütsel gelişimin başarılı olabilmesi için önemli 5 ilke
1) bütüncül bir yaklaşıma sahip olmak
2) üst yönetimin kesin desteğini sağlamak
3) katılımı desteklemek
4) açık iletişimi teşvik etmek
5) katkıda bulunanları ödüllendirmek

 

ünite 12

etik, her şeyden önce istenebilecek bir yaşamın araştırılması ve anlaşılmasıdır.
Etik doğru ve yanlış davranışın teorisidir; ahlak ise onun pratiğidir.

İŞ ETİĞİ KAVRAMI
İş etiği, iş dünyasındaki davranışları yönlendiren, onlara rehberlik eden etik prensipler ve standartların toplamıdır.
İş dünyası ile ilgili olarak genel de şu görüşleri öne sürmektedirler:
– gemisini kurtaran kaptan
– yakalanmadığın sürece ne yaparsan yap
– dürüstlük şimdiye kadar kimi zengin etmiş
– herkes yapıyor ben niye yapmayayım
– iş hayatında kazık atmayan var mı
– ne varsa hırsta var
iş etiği dürüstlük, sözünde durmak, doğaya saygılı olmak, hakça davranış, yapılan haksızlıklara karşı çıkmak gibi değerlerle ilgilenmektedir.

BİREYSEL ETİK DAVRANIŞLAR
Örgütteki aşırı merkeziyetçilik, görev ve sorumlulukların belirlenmemiş olması görev tanımlarının yapılmamış olması örgütün aşırı büyüyerek hantallaşması saydamlığın olmaması gizliliğin öne çıkartılması gibi örgütsel özellikler bireylerin etik davranışlarına olumsuz etki yapar.

ÇALIŞANLARIN DAVRANIŞLARI
a- Çıkarcı: davranış kalıbı içinde değerlendirilecek özellikler gösteren çalışanlar, yönetsel etiğin oluşumuna olumsuz etki yapacaklardır. Çünkü kendi menfaatlerini içeren davranışlar sergileyecektir. Örneğin: ihaleleri lehine çevirmek, kişisel kazanç elde etmek gibi…
b- Görevci: davranış kalıbı içinde değerlendirilecek bir çalışanın ise iş etiğinin oluşumuna etkisi hem olumlu hem olumsuz olacaktır. Örneğin: yasa dışı ve haksız eylemde bulunmaması etik oluşumuna olumlu etki yapacaktır. Öte yandan üstünün emirlerine emir yerinde olmasa bile, karşı çıkmaması etik oluşumuna etki yapacaktır.
c- Ahlakçı: davranış kalıbı içinde yer alan çalışan ise etik oluşumuna olumlu katkı sağlayacaktır. Ahlakçı çalışanın temel davranışları:
– ahlak ve yasa dışı işler yapmaz, yapılmasına karşı çıkar, yapanları affetmez.
– İşini en iyi biçimde yapar. Yapanları destekler.
– Çıkarcıların fak edilmesi için çalışmayı ödüllendirir.
– Dürüstlüğü savunur, bürokratik oyunları önlemeye çalışır.
– Açık ve dürüst iletişim kurar.
– Üstlerin verdiği yasa ve ahlak dışı emirlere direnir.
– Kamu yönetiminin halka hizmet için var olduğu bilinciyle hareket eder.
– İmkanlarını, toplum yararı ve birey özgürlüğünü dikkate alarak kurum amaçları doğrultusunda kullanır.
Bireylerin etik değerlere uygun olarak davranmamalarının nedenleri 3 ana başlık altında toplanır. Bunlar: farkında olmamak, bencillik ve eksik değerlendirmedir.
FARKINDA OLMAMAK VE HASSASİYETSİZLİK
Özenle hazırlanmış, içsel etkileyici özürler ve mantıklı kılmalar kendi bilincimizi kandırmada kullanabilir. Bunların çoğunlukta olduğu durumlar:
-herkes yapıyor
-uyuyorsa, sende yap
-anlamıyorlar
-eğer işimi kaybedersem kimseye faydam dokunmaz
-ahlaki sorgulamalar için vaktim yok
-ahlak şu anda benim için fazla lüks
-benim işim merak etmek, sorun çözmek değil
Örneğin: çoğu politikacılar bilgi sızdırma, seçim dönmelerinde kampanya ücretleri değişik yollarla sağlama gibi davranışları doğru olarak kabul ederler.
BENCİLLİK
a- kendine düşkünlük
b- kendini korumak
c- kendini haklı görmek

EKSİK DEĞERLENDİRME
Kişiler bazen gerçek incelemeler yapmadıklarında ya da etkilenen bazı davranışlar nedeniyle etik-dışı davranışlara yönelebilirler. Birinci ortak yanlış değerlendirme, etik davranışın maliyetinin yüksek olduğu ve doğrudan kaçınmanın maliyetinin düşük olduğu yönündeki düşüncedir.

NORMLAR, DEĞERLER VE BİREYSEL ETİK DAVRANIŞLAR

Ahlak, kişinin bireysel yaşamı hakkında kullanıldığında kişisel ahlak, profesyonel ve mesleki anlamda kullandığında sorumluluk ahlakı kavramlarıyla görülmektedir.
Manevi ahlak, karakter ve davranışta neyin iyi ve doğru olduğudur. (erdemlilik)
Ahlaki değer, asıl olarak netin iyi veya kötü olduğu ve nasıl davranılması gerektiğiyle ilgili olan inançlardır. Örneğin, doğruluk ve dürüstlük
Temel ahlaki değerler:
-dürüstlük
-doğruluk
-söz tutan
-sadakat
-adalet
-başkalarına yardım etmek
-başkalarına saygı göstermek
-vatandaşlık sorumluluğuna sahip olmak
-mükemmeliyeti aramak
-sorumluluk

ÖRGÜTLERDE ETİK DAVRANIŞ MODELİ
En alt aşama yasal olmayan davranışların sadece örgüt içindeki ilişkiler ile ilgili olduğu aşamadır.
İkinci aşama  etik kurallar vardır.
Üçüncü aşama etik karar alma süreci ile kurumun karar alma sürecinin birleştiği aşamadır

Örgütlerdeki etik davranış modeli

kültürel etkiler
aile
eğitim
din
medya/eğlence

örgütsel etkiler
etik kodlar
örgüt kültürü
rol modelleri
sonuçlara ulaşılacak algılanan baskı
ödüllendirme ve cezalandırma

politik-yasal
ekonomik etkiler

ÖRGÜTLERDE ETİK DAVRANIŞLARIN KONTROLÜ

Kontrol, personelin etik davranışlarını düzenleme için örgütler tarafından kullanılan teknikleri ifade etmektedir. Kontrol; örgütsel standartlar ve etik kodlar, performans ölçümü, düzeltici faaliyetler olmak üzere üç aşamada gerçekleşmektedir. Bunlar:
a) Örgütsel Standartlar ve Etik Kodlar (kurallar)
etik davranışı kontrol, örgütsel standartların oluşturulması ile teşvik edilebilir. Etik bir koda sahip olmanın sağlayacağı yararlar bir çalışmada şöyle sıralanmıştır:
– tüm yönetici ve iş görenlere doğru davranışın ne olduğunu gösteren, beklenen davranış standartlarını açıklayan, onların ahlaklı davranışlarını teşvik eden düzenleme ve kalıcı rehbere sahip olmak
– yöneticilerin çalışma hayatında karşılaştıkları etik sorunları ikilemleri çözümleyerek doğru ve iyi kararlar vermelerine yardımcı olmak
– toplumun güven ve saygınlığını kazanmak, iyi bir imaj ve üne kavuşmak
b) Performans Ölçümü
kontrolün diğer bir görevi de çalışanların performanslarını örgütün etik standartlarına göre kıyaslama yapmasıdır. Etkisel performans çalışanların gözlemlenmesi ve anket tekniğinin kullanımı ile ölçülür.
c) Düzeltici (iyileştirici) Faaliyetler
düzeltici faaliyetler, örgüt ilke ve standartlarına uyan çalışanların ödüllendirilmesi ve uymayanların cezalandırılmasını içerir.

ETİK DAVRANIŞLARIN YÖNETİMİNDE KÜLTÜRÜN ÖNEMİ
Etik davranışların yönetimi 3 adımla gerçekleşir. 1. yöneticilerin örgütlerindeki mevcut etik kültürü anlamalıdır. 2. etik kültürü geliştirici faaliyetlerde bulunmaları. 3. etik davranışların desteklenmesidir.
a) Var olan etik kültürün anlaşılması
Bütün örgütler, kültüre sahiptirler. Örgütlerin mevcut etik kültürlerini anlama, etik davranışların yönetiminde önemli bir ilk adımdır.
b) etik kültürün gelişimi
örgütler ve yöneticiler, etik kültürler gerçekleştirebilmek amacıyla uygun birçok metod kullanmaktadırlar. Bu metodlar etik kodlar geliştirmek, rehberlik edecek politikalar ve karar prosedürleri oluşturmak, yani örgütsel planlar hazırlamak ve etik performans standartlarını geliştirmek, etik eğitimi sağlamaktır.
Etik kodlar, inanılan etik dışı davranışlar nedeniyle, örgüt tarafından istenilmeyen davranışları tanımlamada kullanılan yazılı ifadelerdir. Daha çok rüşvet, yasal olmayan politik ödemeler, uygun olmayan hediyeler ve çatışmalar gibi davranışlar etik kodlarla engellenebilir.
c) Etik Davranışların Desteklenmesi
Etik davranışların geliştirilmesi ve desteklenmesi konusunda çalışan yöneticiler 3 alanda önemle durulması konusunda birleşmişlerdir.
– örgüt kültürün etik değerlerini yeni çalışanlara öğretmek
– etik yönlendirmelerde davranışları etkileyen çeşitli yolları kullanmak
– örgüt kültüründeki etik davranışları kurumsallaştırmak.

 

Ünite 14
İş,yaşamın çok önemli bir parçası olup , çaba gerektiren , üretken veya ortaya bir şey koymak amacıyla yapılan bir faaliyettir. İş, tüm insanlar için organize olmuş görevlerden oluşur ve bu görevler, işin yapıldığı örgütün yapısına uyum sağlayıcı bir nitelik taşır.
İŞ VE ÖRGÜT
Endüstri devrimi: üretimi kitle üretimine dönüştürülmüş ve fabrika tipi organizasyonlara taşımıştır. Farklılaştırma, işe ait gruplara ayırma ve departmanlaşmayı ifade eder.
İŞ DİZAYNI VE GELENEKSEL YAKLAŞIMLAR
Örgütü oluşturulan faktörlerin en iyi ve uygun bir biçimde koordine edilmesi sürecine İŞ DİZAYNI denir.
a- Bilimsel Yönetim
• Bilimsel yönetimin iş dizaynı konusunda girişimleri 1800 lerin sonları ile 1915 ler arasında frederick Taylor tarafından ortaya atılmış ve bu yaklaşım işlerin basitleştirilmesi üzerinde odaklaşmıştır. İşlerin basitleştirilmesi, yapılan ileri standartlaştırıp daraltarak, çalışanların bir tek iş üzerinde odaklanmalarını ifade eder.
• Bilimsel yönetimin önemli parçaları arasında iş ve zaman etütleri , parça başı ücret sistemi, çalışanların bilimsel bir biçimde seçilmesi gibi teknikler vardır.
• Amerikan endüstriyel devrimi sürecinde 2 önemli görüş bilimsel yönetimin iş dizaynı kavramını destekleyici bir biçimde yer almıştır. Birinci görüşe göre işlerin basitleştirilmesi, farklı etnik ve beceri düzeyinde olan işçilerin sistematik olarak birlikte çalışmalarına yardımcı olur. İkinci görüşe göre ise bilimsel yönetimin ve işlerin basitleştirilmesi üretimin etkinliğini arttırmış ve örgütlere büyük kar sağlamıştır. Bu yaklaşımın temel karşıtlıkları ise insanın kapasitesine değer vermemiş, özellikle onun düşüncelerini ve bireysel kapasitelerini küçümseyerek göz ardı etmiş olmasıdır.
b- İş Genişletilmesi / İş Rotasyonu
• işin genişletilmesi aşırı sınırlılık ve ihtisaslaşmanın yarattığı ve monotonluğu ortadan kaldırmak amacıyla gerçkeleştirilmiştir.
• Her iki biçimde de bireyin yetenek düzeylerini geliştirme amacı vardır.
• İş rotasyonu, bireyi bir işten bir işe dolaştırmayı amaçlar. Burada da amaç bireyin yaptığı işten sıkılmasını önlemek, aynı zamanda da iş kazalarını azaltmaktadır. İş rotasyonunun çalışanlara sağladığı bir değer avantaj ise esnek bir gücü yaratılmasıdır.
C- İşin Zenginleştirilmesi
• iş genişletme, iş sayısını yatay düzlemde arttırarak çalışana yardımcı olurken, iş zenginleştirilmesi çalışanın iş sorumluluğunu dikey boyutta arttırarak fayda sağlamaktadır.
• Herzberg işin zenginleştirilmesinin, ancak çalışanlara sağlanan onotomi ile sorumluluk duygularının artırılarak verebileceğini önermektedir. İşi zenginleştirmenin çok çeşitli yolları olmakla beraber en popüler olan üç yönetimi bulunmaktadır. Bunlar:
– çalışanların güçlendirilmesi: örgüt lideri, güçlendirme kavramını çalışanlara iş süreçleri konusunda daha çok otonomi kazandırmak şeklinde tanımlanmaktadırlar. Güçlendirme kavramı çalışanlara yaptıkları işlere daha çok katılımda bulunma ve karar almalarında özgürlük tanımaktadır.
– Doğal çalışma birimleri oluşturmak: işleri zenginleştirmenin bir yolu, yapılacak işi doğal çalışma grupları oluşturarak tanımlamaktadır. Örneğin: bir mikser üreteceksek , bu mikserin bütün parçalarını bir araya getirerek nasıl oluşturulduğunu, onu üreteceklere göstermek yöntemlerden biridir.
– Müşterilerle ilişki kurmak: bazı işletmeler doğal çalışma birimlerini belirgin müşteri gruplarıyla ilişkiye sokarlar. Müşterilerle ilişkiye girmek bunun da bir adım ötesinde olup, çalışanların müşterilerle doğrudan ilişkiye girmelerine izin verir.
– İş karakteristikleri kuramı: evrensel bir iş dizaynı modelinden çok bireyle iş arasındaki uyuma önem veren bir yaklaşımdır. İşin ölçü yapılarak, ilgili iş karakteristikleri sınıflandırılmış ve 4 merkezi iş karakteristiği bulunmuştur. Bunlar : iş çeşitliliği, otonomi, sorumluluk ve bireyler arası etkileşimdir.
İŞ KARAKTERİSTİK MODELİ
Temel İş Kark.  Önemli psikolojik durumlar  çıktılar

Beceri çeşitliliği  yapılan işin birey için  yüksek içsel iş güdülemesi
Görev kimliği anlam taşıması deneyimi
Görevin önemi

Otonomi  yapılan işlerin sonuçlarından  yüksek düzeyde iş tatmini
Sorumluluk alma deneyimi yüksek düzeyde iş performansı

İşten alınan geri bildirim iş aktivitelerinin sonuçlarından  işte yüksek etkililik, düşük
Bilgili olma oranda iş gelmeme ve iş değiştirme

! ! !
Aracılar:
– genel tatmin
– bilgi ve beceri
– geliştirme ihtiyaçlarının kuvvetlenmesi
Hackman ve oldham beş temel iş karakteristiği:
– beceri çeşitliliği
– görev kimliği
– görevin önemi
– otonomi
– işten alınan geri bildirimdir.
İş karakteristikleri kuramı ve temel iş karakteristikleri çalışanların güdü ve tatminini etkileyerek üç önemli psikolojik durumunu ortaya çıkarmaktadır. Bunlar :
1. işin birey için anlam taşıması
2. işin sonucunda sorumluluk alma
3. sonuçlar hakkında bilgili olma
iş dizaynına yaklaşımlar
A- sosyal bilgilendirme süreci  iş dizaynının bireylerarası yönünü daha çok ele alıp incelemiştir. Özellikle bu süreç başkalarının bize işimiz hakkında söyledikleri üzerinde durmaktadır. Bu modelin iş çevresi hakkında 4 temel öncülü bulunmaktadır. Birincisi, diğer insanlar iş çevremizi anlamamız konusunda ipuçları vermektedirler. 2. diğer insanlar iş hayatımızın neyin önemli olduğu hakkındaki yargılamalarımızda bize yardımcıdırlar. 3. çevremizde bulunan kişiler işlerimizi nasıl görmemizi söylemektedirler.4. diğer insanlardan aldığımız olumlu/olumsuz geri bildirimler işlerimiz hakkındaki duygularımızı anlamamıza yardımcıdırlar.bu süreç (sıp) iş dizaynına iş yerinde mevcut diğer insanların ve sosyal ilişkilerin önemini göstermek açısından önemli katkılarda bulunmuştur.
B- Disiplinler arası yaklaşım iş dizaynı önemini katan Michael campion ve paul thayer geleneksel yaklaşımlar üzerine modeline inşa ederken iş çevresi sosyal boyutları üzerinde durmamaktadır. Dört yaklaşım olan mekanistik, güdüsel, biyolojik ve algısal/motor yaklaşımların gerekli olduğunu ancak hiçbir yaklaşımın tek başına işlerin iyi dizayn edilmemesinden kaynaklanan performans sorunlarını giremediğini savunmaktadır. Disiplinler arası yaklaşım, işi dizayn edene veya yöneticiye istediği sonuçlara ulaşabilmesi için diğer alternatifleri de göz önüne alması gerektiğini vurgular. Mekanistik ve güdüsel iş dizaynı yaklaşımları, bilimsel yönetimin işin basitleştirilmesi ve iş karakteristikleri yaklaşımına çok benzemektedir. İş dizaynında biyolojik yaklaşım, iş yerindeki fiziksel ortam ile bireyin etkileşimi üzerinde durmaktadır. Örneğin: bir işi yapabilmek için ne kadar adele gününe ihtiyaç var? Gibi konular bu yaklaşım tarafından ele alınır. Algısal/motor yaklaşımı daha çok operasyonel ve teknik işlerdeki bireylerin ilgisi, konsantrasyonu, ergonomisi veya bunları azaltan faktörlerle ilgilenir ve mühendislik temellidir. Algısal/motor yaklaşımı, iş dizaynında bireyin iş çevresinin fiziksel ortamıyla olan etkileşimi üzerinde durur.

İŞ DİZAYNI YAKLAŞIMI VE SONUÇLARI

İş Dizaynı Yaklaşımı Olumlu Sonuçları Olumsuz Sonuçları

Mekanik yaklaşım azalan eğitim süreci azalan iş tatmini
(makine mühendisliği) artan personel kullanım düzeyi azalan güdüleme
Hata miktarında azalma işe gelmeme oranlarında
Zihinsel aşırı yüklenme veya artış
Yorgunluğun azalması
Azalan stres düzeyi

Güdüsel yaklaşım yüksek iş tatmini eğitim süresinde artış
(endüstri müh.) artan güdülenme personelden faydalanma
İşe daha fazla katılma miktarında azalma
Yükselen başarı düzeyi hata sayısında artış
İşe gelmeme oranlarında maliyetler
Azalma

Biyolojik yaklaşım daha az fiziki güç kullanma iş çevresi ve alet alımından
(biyoloji) azalan yorgunluk kaynaklanan yüksek
Daha az sayıda sağlıkla maliyetler
İlgili şikayetler daha az sayıda hastalanma
Daha az devamlılık artan iş tatmini

Algısal-Motor yaklaşım azalan hata miktarı azalan iş tatmini
(deneysel psikoloji) kaza oranlarında azalma güdülünme miktarında
Daha az zihinsel stres azalma
Azalan eğitim süresi
Personelden daha çok
Faydalanma
Ünite 13

Güç, başkasını kontrol potensiyelini ifade eder ya da bir başkasının tutum ve davranışlarını istenilen biçimde etkileme kapasitesidir.
Gücün çeşitli karakteristleri:
a- güç sosyal bir terimdir.
b- Kesin ve değişilemez değildir.
c- Güç ve otorite aynı şey değildir.
d- Otorite gücün yasal halidir.
Güç = bir kimsenin başkalarını kendi istediği yönde davranışa yönlendirebilme yeteneğidir. İlişkisel bir kavramdır.
Otorite: bireyin örgütte işgal ettiği pozisyon nedeniyle sahip olduğu formal güçtür. Gücü meşrulaştırır. Bir güç kaynağıdır. Bir güç kullanım şeklidir.
Otoritenin bazı karakteristlikleri:
a- otorite bireyin herhangi bir bireysel özelliğinden değil, örgüt içinde işgal ettiği pozisyondan kaynaklanır.
b- Otorite astlar tarafından kabul edilir. Yasal otoriteye sahip birey diğer kişilerin ona itaat etmelerini sağlar. Çünkü yasal hakka sahiptir.
c- Otorite örgütte dikey olarak kullanılır. En üstten en alta doğru hiyararşik bir yapı izler.
Kuvvet = gücün uygulanış şeklidir. Bireyler uygulanan kuvvet karşısında bu kuvvete uymak zorunda kalmaktadır.
Etkileme: bir kişinin davranışları ile bir başka kişinin davranışlarını değiştirdiği süreçtir.
GÜCÜN TEMELLERİ
1) Ödüllendirici güç: değerli örgütsel ödül ve kaynakları kontrol etme yeteneği üzerinde kurulmuştur. Övgüler,terfiler…
2) Zorlayıcı güç: talep edilen kaynakların kontrolü yanında yöneticiler cezalandırma kontrolüne de sahiptir. Maaş kesintisi, ihtar alma, işten çıkarılma tehdidi…
3) Yasal güç: yöneticilerin pozisyonları nedeniyle astların davranışlarını etkileme gücüdür. Genellikle bireyin formal pozisyonundan ya da derecesinden kaynaklanır.
4) Uzmanlık gücü: özel beceri veya bilgi üzerine kuruludur. İnsanları etkileme de en yararlı yoldur. Diş hekimi…
5) Özdeşlik gücü: bir bireyde diğer bir kişinin beğendiği çekici bulduğu özellikler varsa ve bundan dolayı bir kişi ona bağlanmışsa veya ona benzemeye çalışıp o kişiyle bütünleşiyorsa söz konusu bireyin taşıdığı güç özdeşlik gücüdür.
GÜCÜN KAYNAKLARI
1) Yasallık
2) Kaynaklar üzerinde kontrol
3) Uzmanlık
4) Sosyal ilişkiler
5) Kişisel karaktaristlikler: eğer bireyin etkili konuşması varsa dediğini yaptırıyorsa ya da karizmatikse bu bireyin gücü var demektir. Kişisel özellikleri kendilik kontrolü otoriter kişilik makyavellenizm kendine güven olarak sıralanabilir.
GÜÇLE İLGİLİ ÇEŞİTLİ YAKLAŞIMLAR
a- güç ve kaynak bağımlılığı yaklaşımı: en önemli kaynakları ellerinde bulunduranlar en güçlüdür.
b- Güç ve durumsallık yaklaşımı: bir kişi bazı durumlarda insanları etkileyebiliyor fakat diğer durumlarda etkileyemiyorsa bu demektir ki güç ortama ve kişilere bağlıdır.
Örgüt İçinde Güç İlişkilerini Etkileyen Durumsal Faktörler
1) ihtisaslaşma ve görevin önemi
2) güç algıları
3) diğerine bağımlı olmak
4) belirsiz roller
5) örgütsel belirsizlik
6) örgüt kültürü
7) kaynak kıtlığı
GÜÇ YÖNETİMİ İLKELERİ
a- Her örgütte faklı çıkarların olabileceğini bilmek gerekir
b- Birey ve alt birimlerin farklı görüşleri öğrenilmelidir
c- İşleri yapabilmeniz için güç ihtiyacınız olduğunu anlamanız
d- Güç geliştiren ve örgütlerde kullanılan strateji ve taktikleri anlamak
KELMAN’A GÖRE KİŞİLER ARASI GÜÇ TEPKİLERİ
1) Uyma Davranışı
2) Özdeşleşme
3) Benimseme
Güç: diğerlerini başarılı şekilde etkileme potansiyelidir.
Örgüt içi politika: bir örgüt içinde çalışan çeşitli açılardan farklı fakat başarısı açısından birbirine bağlı kişi ve grupların amaçların yol ve yöntemlerin ve süreçlerin belirlenmesinde kullanılan örgütsel karar mekanizmasına kendi güçlerini hakim kılabilmek için sahip oldukları gücü kullanarak birbirini etkileme sürecidir.
Politik davranış: bireyin örgüt içerisindeki formal rolünün gerektirmediği ama örgütle ilgili avantaj ve dezavantajların dağılımını etkileyen ve etkilemeye çalışan faaliyetelerdir. Bu tanım kilit öğeleri içermektedir. Bu öğeler:
a- politik davranış, bireyin iş gereklerinin dışındadır. Kişinin güç temellerini kullanması için çaba sarf etmesi gerektirir.
b- “ örgütle ilgili avantaj ve dezavantajların dağılımı” ile ilgili politikanın karar almada kullanılan amaçları süreçleri ve kriterleri etkileme çabasını içerir.
c- Kilit bilgileri karar alıcılardan saklamak örgütsel faaliyetler konusunda medyaya sızdırmak karşılıklı çıkar elde etmek için örgütteki diğer kişilerle çıkar alış verişinde bulunmak gibi çok çeşitli politik davranışları kapsamaktadır.
Normal günlük politikalar amirini şikayet etmek emir komuta zincirine atlamak grup kurmak kurallara aşırı bağlı kalarak örgütsel politika veya kararları engellemek ve bir bireyin profesyonel aktiviteleri aracılığı ile örgüt dışı faaliyetler kurmak karşımıza meşru politik davranışlar ortaya çıkar.
Politik faaliyetlerinde meydana gelme olasılığını etkileyen faktörler:
1) örgütsel büyüklük
2) hiyerarşi düzey
3) üyelerin heterojenliği
4) belirsizlik
5) kararların önem derecesi

POLİTİK TAKTİKLER
1) diğerlerini suçlamak ve saldırmak
2) bilgi ulaşımını kontrol etmek
örgütsel pozisyonu yukarı çekmek için bilgiyi kontrol etme de farklı yollar:
a- sizin için kötü izlenim yaratacak bilgileri saklamak
b- bilinmesini istemediğiniz olayları gizlemek için bilgi talep eden kişilerle ilişki kurmamak
c- açığa çıkarmak istediğiniz olaylarda çok seçici olmak
d- konuyla ilgisi olmayabilen bilgilerle diğerlerini yenmek
3) olumlu izlenim yaratmak: çabalar.
a- başarı için çabalamak
b- başkalarının başarı ile tamamladıkları işlerden onur duymak
c- bireyin kendi öz başarısına ve pozitif özelliklerine ilgi duymak
4) destek temeli geliştirmek
5) güçlü kimselerle birlikte olmak

POLİTİKALARDA MÜCADELE TEKNİKLERİ
a) iş gereklerini açıklamak
b) iletişim sürecini başlatmak
c) iyi bir rol modeli olmak
d) politik faaliyette bulunanlara göz yummamak

 

Ünite 15
Psikolojik sözleşme: bireyin bir ilişkide kendisi ile karşısındaki arasında oluşan geleceğe dönük alışveriş antlaşmasının koşullarana ilişkin algısıdır. Her şeyden önce öznel bir değerlemedir. Bireysel algıya dayanır. Tarafların her biri bu ilişkide kendi beklentilerinin ve sunmaya vaad ettiklerinin karşı tarafça da aynı biçimde algılandığına inanırlar.
Psikolojik sözleşmenin önemi: bir kimsenin etkin çalışıp çalışmaması örgüte bağlılığı örgün amaçlarına karşı dürüst ve istekli olup olmaması iki koşula bağlıdır.
1) örgütün kendisinde sağlayacağı ve onun örgütüne borçlu olduğuna ilişkin beklentileriyle ne alacağı ve ne vereceği hususu ile örgütün beklentileri arasındaki uygunluk derecesi
2) beklentilerde bir uyum sağlanmış ise bu seferde gerçekte değiş tokuş edilenin ne olduğunun tespit edilmesi
piskolojik sözleşme birey ve üyesi olduğu örgüt arasında oluşan yazılı olmayan konuşulmamış beklentilerin toplamıdır. Bu sözleşmenin konuşulmaması veya yazılı olmamasının birkaç nedeni vardır. Bunlar:
• her iki taraf da birbirlerine karşı beklentileri hakkında açık değillerdir ve bu beklentilerinin nasıl yerine getirileceğini bilemezler.
• Çalışanlar ve örgüt birbirlerinin beklentileri hakkında bilgi sahibi olmayabilir.
• Bazı beklentiler son derece doğaldır ve temel beklentiler olarak görülürler.
• Kültürel normlar da bu beklentilerin konuşulmamasına yol açabilir.
• Her iki tarafında beklentilerinin cevaplandırılması, kişilerde hayal kırıklığı ve umutsuzluk yaratabilecektir.
PSİKOLOJİK SÖZLEŞMELERİN TÜRÜ
İşlemsel sözleşmeler, gerçekte kısa vadeli ekonomik değişimlerdir. İşlemsel sözleşmelerin en önemli unsuru sorumluluklardır. Böylece ast ve üstler göreve ilişkin yükümlülüklerinin sınırlarını tanımlarlar. İlişkisel sözleşmeler ise daha çok evliliklere benzemektedir. Bunlar karşılıklı öznel yükümlülükleri kapsayan uzun vadeli bağlılıklardır.

Sözleşme özellikleri işlemsel sözleşme ilişkisel sözleşme
Odak alanı  ekonomik ekonomik ve sosyal-duygusal
Zaman  yakın ve kısa vadeli açık ve belirsiz
İstikrar  statik dinamik
Faaliyet alanı  sınırlı yayılmış
Anlaşılabilirlik düzeyi iyi tanımlanmış daha öznel

PSİKOLOJİK SÖZLEŞMENİN İHLALİ
İlişkide bir taraf, diğerinin vaad ettiği yükümlülükleri yerine getirmediği algılıyorsa, psikolojik sözleşme ihlal olmuş demektir. Psikolojik sözleşmenin ihlali, her şeyden önce iş ilişkisinin temelini oluşturan güven duygusunu sarsar ve işçinin işe ilişkinin tutum ve davranışları üzerinde olumsuz etkiler yapar.
KARİYER KAVRAMI
Kariyer, bireylerin yaşamlarının belirli dönemlerindeki işle ilgili mesleksel pozisyonlarının bir sonucu olarak tanımlanabilir. Kariyer, bireyin kamu ya da özel çalışma yaşamında ilerleme sağlayacağı, bir başarı elde etmek amacıyla izlediği ve çalıştığı alandır. Kariyer, kişi çalışma yaşamı boyunca üstlendiği işlerin bir bütünü olarak tanımlanırsa da kariyer kavramı, bu tanımın ötesinde bir anlam taşımaktadır.
Kariyer kavramının daha çok anlaşılmasına yardımcı olacak 4 temel noktadan söz edebiliriz:

• Kariyer kavramı ile başarı veya başarısızlık, hızlı veya yavaş ilerleme kastedilmez. Kariyer başarısı veya başarısızlığı aile, arkadaş, çalışanlar veya araştırmacılardan çok, bireylerin kendisi tarafından daha iyi tanımlanır.
• Kariyer değerlendirilmesinde mevcut bir standart yoktur.
• Kariyer bir kişinin yaptığı ve hissettiği şeyler olarak, davranış ve tutumların her ikisini birden içerir.
• Yapılan işle ilgili her tecrübe, bireye kariyer sağlar.
KARİYERİN GELİŞTİRME
Kariyer geliştirme kavramı bireyin kariyer hedefine doğru sürekli gelişme ve büyüme süreci olarak tanımlanır. Kariyer geliştirme, çalışanlara yeteneklerini değerlendirme ve genişletme gücü vererek, gerçek kariyer amaçları ve hedeflerini gerçekleştirmek için yardımcı olmayı ifade eder. Kariyer geliştirme, örgütsel bir yönetim işlevi iken, kariyer gelişimi bireysel bir görünüm sergilemektedir.
KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMLARININ AMAÇLARI

• Öncelikle işletmenin verim kaybını azaltmak
• Onaylanmış eylem ve hedeflerin benimsenmesini kolaylaştırmak
• Örgütün ihtiyacı olan bilgili yöneticileri ve yönetici potansiyeli yaratmak
• Çalışanların gerginliğini azaltarak, psikolojik olarak tatmini arttırmak
• Örgüt sadakatini oluşturmak, örgütsel değerleri artırmak
• Çalışanların kendi geleceğini planlamasına imkan yaratarak, onların motive edilmesini sağlamak
• Örgüt içinde çalışanların bireysel gelişimine, yeterlilik ve esneklik arzularına seslenen bir örgüt iklimi oluşturmak
KARİYER PLANLAMA
Kariyer planlama, kariyer geliştirmeden farklı olarak, çalışanların kariyer yolunu tespitlerindeki daha çok kişisel kararlardır. Kariyer planlaması, çalışanın sahip olduğu bilgi,yetenek,beceri ve güdülerin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu örgüt içindeki ilerleyişinin ya da daha somut olarak yükselmesinin planlamasıdır. Kariyer planlamayı, kişinin şirketin geleceğe dönük hedefleri ile kendi bireysel hedefleri arasında uyumlaştırma sağlayarak; yapmakta olduğu işi daha iyi yapabilmesi için mevcut yeterliliklerin geliştirilmesi ve ilerde üstlenebileceği pozisyonlar için gerekli yeni yeterliliklerin kazandırılması şeklinde tanımlanmaktadır.
ÖRGÜTSEL TOPLUMSALLAŞMA
Örgütsel toplumsallaşma: bireyin değerleri beklenen davranışları örgüt içinde rollerini yerine getirebilmeleri için gerekli sosyal bilgiyi öğrendikleri süreçtir.
ÖRGÜTSEL TOPLUMSALLAŞMALARIN BOYUTLARI:
• Performans yeterliliği
• İnsan faktörü
• Siyaset
• Dil
• Örgütsel amaçlar ve değerler
*-* ilk kez tam zamanlı bir işe başlayan biri için örgüte katılma sürecinin en belirgin özelliği gerçeklik şokudur.
Bu görevlerinde en önemlileri 5 grupta toplanır
1- insan organizasyonunun gerçekliğini kabul etmek
2- değişikliğin direnme olayını aşmak
3- nasıl çalışacağını öğrenmek
4- nasıl ilerleyeceğini öğrenmek
5- kurumdaki yerini belirlemek
ÖRGÜTE KABUL EDİLMEYİ SEMBOLİZE EDEN OLAYLAR
1- pozitif performans değerlemesi
2- maaş artışı
3- yeni görevler verilmesi
4- örgütsel sırların paylaşılması
başlangıç törenleri: bazı örgütler partiler düzenleyerek özel klup kurma veya üyelik gibi imkanlar gerçekleştirilir.
Terfiler: kabul edilmenin en açık şeklidir.

 

Ünite 8 Örgütsel Davranış
Liderlik Fonksiyonları
1) gruplar için bir davranış modeli ortaya koymak
2) grup faaliyetini düzenlemek
3) grup ideolojilerini belirlemek
4) grupları dışarıda temsil etmek
5) grup içindeki tartışmaları engellemek
6) grup üyelerini ödüllendirmek
Liderlik Tanımı
Belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatı diğer bir ifade ile bir şeyleri başkalarına benimsetmek sureti ile yaptırabilme gücüne sahip kişi olan lider ile izleyiciler arasında belirli durumlarda ortaya çıkan ve etkileşim şeklinde ifade edilen karşılıklı ilişkiler bütünüdür.
*-* liderliğin tanımı süreç açısından ve özellik açısından tamamlanır:
Süreç örgüt üyelerinin faaliyetlerine örgüt amaçları doğrultusunda yönlendirerek düzenleştiren kişidir.
Özellik liderin grup üyelerini başarılı bir şekilde etkileyebilecek karakteristik özelliklere sahip olması şekilde tanımlanır.
LİDERLİKLE İLGİLİ İLK YAKLAŞIMLAR
1) Özellik Yaklaşımları:
– Napolyon, Gandi, Lincoln gibi liderler düşünülmüştür.
– Liderlik özellikleri: zekilik, kendine güvenliği, enerjik, aktif, bilgili, yöneten olduğunu göstermiştir.
– Amacı: liderlik özelliklerini belirlemek ve bu davranışları saptamak için ölçüm teknikleri geliştirerek lideri seçme de bu teknikleri kullanmaktadır.
2) Davranışsal Yaklaşımlar:
– Amacı: etkili bir liderlikle davranışların nasıl birleştirebileceğini tanımlamaktır.
– Etkin bir liderin daha az etkin bir liderden farklı davranışsal özelliklerinin neler olabileceğini tahmin etmeye çalışmışlardır.
– Etkin bir lider davranışlarını tüm durumlarda aynı olabileceğini belirtmişlerdir.
a) Michigan çalışmaları: bu araştırmalar Michigan State Üniversitesinde Rensis Likert yönteminde yapılmıştır. Buna göre liderlik davranışı işe yönelik olarak 2 şekilde belirlenmişlerdir. İş merkezli lider davranışlarında, lider astların çalışmalarıyla yakından ilgilidir. Bu tip lider iş prosedürlerini açıklar ve temelde başarı ile ilgilidir.
Çalışana yönelik lider davranışlarında ise, daha çok iş grupları geliştirme ve işgörenlerin işlerinden tatmin olmaları ile ilgilidir.

[Toplam:0    Ortalama:0/5]

You may also like...

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir